Содержание:

Введение………………………………………………………………………..2

1. Консалтинг. Основные понятия…………………………………………..3

1.1 Деловые услуги……………………………………………………………3

1.2 Консультирование. Консультационные услуги………………………..5

1.3 Профессиональные консультанты……………………………………….8

2. Выбор консультационной фирмы. ………………………………………14

2.1. Критерии профессионализма консультанта…………………………...15

2.2.Поиск консультанта……………………………………………………...17

3.Анализ деятельности консалтинговых компаний

3.1.Рейтинг консалтинговых компаний..…………………………………...20

3.2. Обзор компаний. Услуги и сфера деятельности……………………....21

Заключение…………………………………………………………………...27

Список использованной литературы………………………………………..28

Введение.

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте - неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время. Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям.

В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.

Цель работы – рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика – это, прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги – это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить.

В данной работе будут рассмотрены сущность понятия «управленческого консалтинга», цели консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий – то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.

1. Консалтинг. Основные понятия.

1.1. Деловые услуги.

Консалтинг — деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций. Консалтинговые компании могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Ключевым понятием в консалтинге является услуга, то есть полезная и приемлемая для клиента деятельность, имеющая определенную направленность.

Деловые услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства. В качестве их основных функций можно выделить:

1. Формирование компонентов систем управления – к ним относится техника управления, кадры, информация.

2. Текущее обслуживание процессов управления.

3. Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений.

4. Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления.

Развитая сеть деловых услуг делает неэффективным образование ряда собственных обслуживающих производств на функционирующих предприятиях, а также предоставляет возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Что означает комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию деловых услуг.

Деловые услуги часто предоставляются одновременно по нескольким видам консультаций, одна из которых является главной, другие — побочными. Эти виды деятельности тесно связаны между собой, логически дополняют друг друга.

Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг.

Многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на схеме 1:

1. 2. Консультирование. Консультационные услуги.

Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, … физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития».

Правда, мне кажется, более уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение.

Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает¹.

Управленческое консультирование - это и деятельность, и профессия. Его содержанием является помощь руководителям в решении управленческих проблем.

Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определила: «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации²».

Управленческое консультирование широко применяется в развитых странах, где эффективно работают консультационные фирмы, и деятельность профессионала-консультанта стала привычной. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, предпринимаемые консультантом для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения проблем или создания условий, при которых у клиента появится возможность сделать это самостоятельно.

Основу управленческого консультирования составляют достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант наряду со специальным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналитические способности, владение методами и технологиями современного управления. Одной из главных особенностей профессиональных консультантов является их гибкость. Они должны выступать именно в том качестве, которое необходимо клиенту именно в данный момент.

Консультирование трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность, прежде всего, определяется потенциалом консультантов.

Важной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания.

Виды консультационных услуг.

Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятым в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:

1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.

2. Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска.

3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д.

4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования.

5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.

1. 3. Профессиональные консультанты.

Консультант – физическое или юридическое лицо, специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, приглашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы. Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению.

По отношению к клиентской организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних. Внутренние — консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентской организации. Внешние — не являются членами клиентской организации. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.).

Советы и предложения консультанта носят рекомендательный характер и не имеют силы приказа или распоряжения.

Он предлагает различные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.

Большая четверка

«Большой четверкой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие консалтинговые услуги:

• Ernst & Young

• KPMG

• PricewaterhouseCoopers

• Deloitte & Touche, или Deloitte Touche Tomatsu International

Ниже приведена численность персонала «большой четверки» и выручка согласно последним доступным данным:

Компания

Выручка

Число сотрудников

Год

PricewaterhouseCoopers

$26,2 млрд

163 545

2009

Deloitte Touche Tohmatsu

$26,1 млрд

169 000

2009

Ernst & Young

$21,4 млрд

135 000

2009

KPMG

$20,1 млрд

137 000

2009

Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers).

Ежегодно российские представительства компаний «большой четверки» принимают на работу более пяти тысяч выпускников российских вузов, а также молодых специалистов.

PricewaterhouseCoopers (PwC) - крупнейшая в мире международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита. Под «PricewaterhouseCoopers» понимаются компании, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом. Компания существует на протяжении более 158 лет и входит в т. н. Большую Четвёрку аудиторских компаний.

Сеть PricewaterhouseCoopers насчитывает около 770 офисов в 151 стране, штаб-квартира расположена в Нью-Йорке. В 2006 году 425 компаний из мирового рейтинга корпораций FT Global 500 были клиентами PricewaterhouseCoopers.

В PwC работает более 163 тыс. человек. Выручка PricewaterhouseCoopers в 2008 году составила $28,2 млрд (в 2007 и 2006 — $25,2 и $22 млрд соответственно).

В России PwC впервые начала работу в 1913 году, а в 1989 году возобновила свою деятельность. Сейчас у PricewaterhouseCoopers имеются офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Южно-Сахалинске, Казани (открыт в 2008 году), в Екатеринбурге и во Владикавказе (открыты в 2009 году). В том же году (2009) был закрыт тольяттинский офис в связи с нехваткой клиентов в регионе. Всего на PwC в России на 2009 год работает около 2300 человек. Управляющий партнёр PwC в России — Питер Герендаши (Peter Gerendasi).

В 2009 году PwC совместно с Международным финансовым факультетом Финакадемии запустил магистерскую программу «Международные финансы» с преподаванием финансовых дисциплин на английском языке.

Deloitte Touche Tohmatsu (произносится Делойт Туш Томацу; в России использует бренд Deloitte) — международная компания, оказывающая профессиональные услуги. Кроме услуг в сфере аудита, «Делойт» является одной из крупнейших фирм, оказывающих консалтинговые услуги ведущим компаниям мира. В 2010 году было объявлено, что Deloitte Touche Tohmatsu с выручкой в финансовом году, завершившемся 31 мая, в $26,6 млрд, стала лидером на мировом рынке профессиональных услуг.

Deloitte Touche Tohmatsu представляет собой сеть компаний — партнерств, являющихся независимыми юридическими лицами и ведущих деятельность по всему миру, которые входят в состав объединения Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Deloitte оказывает аудиторские и консалтинговые услуги в 140 странах мира (на 2010 год). В отличие от конкурентов по «четвёрке», Deloitte в полном объёме сохранила консалтинговый бизнес, от которого PwC, KPMG и Ernst&Young отказались после скандалов с WorldCom/Enron.

Численность персонала (2010 год) — 170 тыс. человек. Выручка компании в 2009 фин. году составила $26,6 млрд (из них 44 % принёс аудит, 28 % доходов — консалтинг).

Ernst & Young (E&Y) — американская аудиторская компания, одна из крупнейших в мире.

В 2007 году Ernst & Young признана журналом Forbes седьмой по величине частной компанией США. Ее клиентами являются крупнейшие международные корпорации, включая American Airlines, British Airways, Telefonica, TetraPak, Porsche, ConocoPhillips, Google и другие.

Основные финансовые показатели:
Оборот компании в 2008 году - $24,5 млрд. 
Оборот компании в 2007 году - $21,1 млрд. 

«Эрнст энд Янг» является международной компанией, оказывающей услуги по четырем основным направлениям:

1)Аудит,

2)Налогообложение,

3)Консультационное сопровождение сделок 

4)Консультирование по вопросам ведения бизнеса.

Так же компания «Эрнст энд Янг» может помочь Вам в управлении рисками, оптимизации системы внутреннего контроля и раскрытии потенциала вашего бизнеса. 

В 2010 году практика услуг в области налогообложения компании «Эрнст энд Янг» получила премию EUROPEAN TAX AWARDS в категории «национальная налоговая фирма года». Данная премия присуждается редакцией журнала International Tax Review за наиболее инновационные достижения европейских компаний в сфере налоговых операций, оптимизации налогообложения.

KPMG (в России компания называется КПМГ) — международная аудиторская компания.

KPMG в России и СНГ в настоящее время является одним из наиболее динамично и быстро развивающихся представительств KPMG в мире: в 2008 году общий рост составил 62,1%.

КПМГ работает в России c 1990 года, и все это время основой нашей деятельности было использование мирового интеллектуального потенциала компании в сочетании с практическим опытом российских специалистов для содействия ведущим компаниям в достижении стоящих перед ними задач.

КПМГ сегодня - это международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. В офисах КПМГ в 146 странах мира работают более 140 000 сотрудников.

Основные услуги компании:

1. Аудит

2. Консультационные услуги

3. Налоговые и юридическое консультирование

КПМГ разрабатывает предложения услуг для каждого конкретного случая, что помогает клиентам решать текущие вопросы и рассчитывать на успех в долгосрочной перспективе. Мы стремимся способствовать росту бизнеса и успеху наших клиентов.

Оборот компании за 2008 год - ▲ $22,69 млрд.

2. Выбор консультационной фирмы.

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии Милан Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов за проблему;

2. Предвзятое мнение о причинах проблем;

3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;

5. Незавершенный диагноз проблем;

6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;

7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно.

2. 1. Критерии профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1):

Требования к личности

Требования к профессиональной компетенции

Должен знать

Должен уметь

• Творческое мышление

• Развитые навыки делового общения

• Психологическая зрелость

• Хорошее физическое и духовное здоровье

• Стабильность в поведении, уверенность

в себе

• Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность

• Самокритичность

• Профессиональная этика

• Проблемы теории

и практики управления

• Методы управления

• Процедуры ведения отчетности

• Системы обработки информации

• Основы вычислительной техники

• Организационные основы консультирования

• Методические основы консультирования

• Факторы, влияющие на результативность консультирования

• Определять и решать проблемы

• Принимать нестандартные управленческие решения

• Обучать, передавать знания

• Побуждать работников к творческой деятельности

• Формировать и развивать эффективные рабочие группы

• Применять ранее накопленный опыт консультирования

в различных областях при решении различных проблем

• Непрерывно пополнять и обновлять знания

• Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта. Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.

В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

• оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;

• координируют работу по проекту;

• определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;

• занимаются внедрением рекомендаций.

• выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

2. 2. Поиск консультанта.

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В процедуре отбора можно выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня, работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

1. наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;

2. получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму.

Анализ деятельности различных групп консультационных компаний на российском рынке с точки зрения эффективности для клиентов в настоящее время можно представить в виде таблицы 2, которая построена на основе четырехбалльной оценки:

4 - «высокая эффективность»,

3 - «средняя эффективность»,

2 - «слабая эффективность»,

1 - «неудовлетворительная эффективность»,

0 - «отсутствие эффективности».

Таблица 2. Эффективность работы для клиента различных групп консультантов

Виды консалтинговых компаний

Качество работ

Дешевизна услуг

Спектр предлагаемых услуг

Оперативность рассмотрения просьб клиента

Торговая марка

Квазиконсультационные компании

0

4

4

4

0

Мелкие российские компании

3

4

2

4

1

Средние и крупные российские компании

4

3

3

3

3

Иностранные компании

2

1

4

1

4

Общий балл в таблице 2 - величина достаточно условная. Так, например, «нулевой балл» за качество выполняемых работ обесценивает все остальные параметры деятельности квазиконсультационных фирм. Тем не менее, таблица, в общем, представляет сравнительный рейтинг фирм на рынке консультационных услуг: крупные отечественные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и эффективными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы.

3.Анализ деятельности консалтинговых компаний.

3.1.Рейтинг консалтинговых компаний

В середине апреля 2010 года были опубликованы результаты сразу трех независимых рейтинговых консалтинговых компаний России по итогам работы за 2009 год. Свою версию расстановки сил на консалтинговом рынке представили журналы «Эксперт», «Деньги-Ъ» и «Финанс.». В отличие от предыдущих лет, когда единственная интрига, связанная с публикацией рейтингов, состояла в том, кто и на сколько вырос, итоги 2009 года сулили самым неожиданный расклад. Кризис больно ударил по всем сферам консалтинга, и 2009 год стал для многих консалтинговых компаний в России настоящей проверкой на прочность.

Топ-10 Консалтинговых компаний России по версии «Эксперт РА»

http://magazine.hrm.ru/rejjtingi-konsaltingovykh-kompanijj-2009 - по версии «Эксперт РА»

Топ-6 Консалтинговых компаний России по версии журнала «Деньги-Ъ»

2. Обзор компаний. Услуги и сфера деятельности.

1. IBS (ООО «Информационные бизнес-системы»)

Компания IBS основана в 1992 году. Основной сферой деятельности IBS является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.

В рамках Компании основное разделение функций связано с особенностями реализуемых проектов. Мы сформировали специальную бизнес-модель, которая позволяет нам максимально эффективно выстраивать наши отношения с клиентами с учетом их бизнес-потребностей.

Основные услуги:

1) Управленческий консалтинг

2) Бизнес-Приложения

3) ИТ-инфраструктура

4) Сервис и ИТ-аутсорсинг

5) Поддержка стабильного бизнеса

Выручка компании IBS в 2009 году составила 206 457 тыс. рублей

2. ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

С 1989 года мы помогаем ведущим российским и международным компаниям находить лучшие решения в области управления людьми: оценки сотрудников, развития их потенциала и создания систем, направленных на повышение эффективности бизнеса. Мы начинали работу в 1989 году — на заре возникновения свободного бизнеса в России. Благодаря сотрудничеству с западными партнерами — американской консалтинговой компанией RHR International, — мы освоили лучшие мировые практики корпоративной психологии и менеджмента, адаптировали их к реалиям российского бизнеса и сумели выработать собственный узнаваемый подход к работе.

Основные услуги:

1. Управление персоналом в период экономического кризиса

2. Кадровая стратегия

3. Управление эффективностью персонала

4. Обучение и развитие персонала

5. Коучинг первых лиц

6. Развитие топ-команды

7. Мониторинг удовлетворенности персонала

8. Организационное проектирование

Компания «ЭКОПСИ» реализовало более 1000 консалтинговых проектов для сотен российских и транснациональных компаний из различных отраслей бизнеса.
Опираясь на свой многолетний практический опыт и академическое образование в области психологии, экономики и менеджмента, консультанты «ЭКОПСИ» изо дня в день решают масштабные бизнес-задачи и находят эффективные способы работы с персоналом в крупных организациях России, Украины, Казахстана и других стран.

Выручка компании «Экопси» в 2009 году составила 206 457 тыс. рублей

3. «КомпьюЛинк Групп »

КомпьюЛинк - крупнейшая группа компаний российского рынка информационных технологий и консалтинга. Основой группы компаний является Управление Системных Проектов КомпьюЛинк, созданное в 1993 году. Компьюлинк работает с предприятиями практически всех отраслей и реализует проекты, направленные на повышение эффективности деятельности заказчика, путем внедрения передовых управленческих и информационных технологий.

С 2000 года в компании функционирует система менеджмента качества, соответствующая международному стандарту МС ISO 9001, которая распространенна на производство компьютеров с торговой маркой CLRR. Каждый год компания удачно сдает инспекционную проверку сертифицирующему органу, осуществляющему надзор за соблюдением качественного функционирования ИСО 9001.

Основные услуги:

1. Управление проектами

2. Консалтинг

3. Бизнес-приложения

4. Инфраструктурная интеграция

5. Аутсорсинг

Выручка компании КомпьюЛинк Групп в 2009 году составила 144 722 тыс. рублей

4. «АйТи»

Ведущий российский системный интегратор — компания АйТи, образованная в 1990 году, являет собой пример успешной, стабильно развивающейся отечественной компании, предоставляющей своим заказчикам полный спектр профессиональных услуг по созданию корпоративных информационных систем и их сопровождению на всем протяжении жизненного цикла. Мощная региональная сеть компании, состоящая из более чем 20 филиалов в России, обеспечивает оперативное предоставление услуг АйТи и поддержку заказчиков на всей территории РФ и сопредельных стран.

Основные услуги:

1. Управленческий и ИТ-консалтинг

2. Системы автоматизации управления предприятием

3. Инфраструктура информационных систем

4. Решения в области управления информацией

5. Системы информационной и технической безопасности

6. Обучение в сфере ИТ и менеджмента

7. ИТ-аутсорсинг и сопровождение информационных систем

Устойчивые позиции группы компаний АйТи на российском ИТ-рынке подтверждены высокими местами в профессиональных рейтингах. По результатам рейтинга «Крупнейшие консалтинговые группы России» РА «Эксперт» по итогам 2008 г. АйТи входит в десятку крупнейших поставщиков услуг ИТ-консалтинга и является одним из лидеров по предоставлению услуг в области управления персоналом. По итогам прошедшего года.

Выручка компании АйТи в 2009 году составила 136 703 тыс. рублей

5. «Energy Consulting»

Energy Consulting – российская консалтинговая группа, оказывающая широкий спектр профессиональных услуг в области информационных технологий, аудита финансовой отчётности, финансового, юридического, налогового, управленческого и бизнес-консалтинга, управления персоналом и оценки.

Группа компаний Energy Consulting основана в 2001 году. В структуру Группы Energy Consulting входит два дивизиона – Информационные технологии, Аудит и консалтинг.

Сегодня по данным рейтингового агентства "Эксперт РА" Energy Consulting входит в TOP-5 крупнейших аудиторско-консалтинговых групп России и занимает первое место среди групп, предоставляющих услуги в сфере управленческого консультирования в области информационных технологий.

Основные услуги компании:

Группа компаний Energy Consulting оказывает полный комплекс услуг по аудиту, консалтингу и аутсорсингу бизнес-процессов в важнейших сферах деятельности организации:

1. Система интегрированного риск-менеджмента

2. К консалтинг и аутсорсинг финансовой деятельности предприятия

3. правовой консалтинг и юридическое обслуживание

4. Управление ИТ-инфраструктурой, сетевая и системная интеграция, информационная безопасность, ИТ-аутсорсинг.

5. Разработка стратегии управления персоналам

Выручка компании «Energy Consulting» в 2009 году составила 121 325 тыс. рублей

Объем рынка консалтинга достиг в 2008 году абсолютного максимума, а его динамика снизилась до минимума
Доходы крупнейших консалтинговых групп России за последние 9 лет

Заключение.

Несмотря на достигнутые успехи в области консультирования, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности.

И все-таки консалтинг в России развивается. Этому свидетельствует постоянно растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые фирмы, новые услуги. И наиболее перспективен он в малом и среднем бизнесе (хоть переход в данную область и сопряжен с некоторыми трудностями). Это огромные возможности для креативных идей и инновационных разработок.

Неизбежны процессы, которые будут постепенно сводить на нет, проявления «отечественной специфики». Тогда у российского консалтинга и появятся возможности достигнуть общемировых стандартов.

Список используемой литературы:

1. Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 2004.

4. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002.

5. Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования».

6. «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 2002.

7. www.allcont.ru

8. www.bkg.ru

9. www.cfin.ru

10. www.consulting.ru

11. www.edulib.ru

12. www.raexpert.ru

13. www.kpmg.ru

14. www.expert.ru

15. www.ey.com

1Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр. 9

2FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P. 2.