Курсовая работа

Диверсификация и специализация предприятий

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ И ИСТОРИЧЕСКИЕ ФАКТЫ ПОЯВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

1.1 История появления и развития диверсификации и специализации

1.2 Понятия, сущность и значение диверсификации и специализации

2 ПРИЧИНЫ, ВИДЫ И ЭТАПЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И ЕЁ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

2.1 Формы диверсификации, и их характеристика

2.2 Внутрипроизводственная специализация и её формы

2.3 Финансовая заинтересованность и практический опыт

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

3.1 Преимущества и недостатки диверсификации и специализации

3.2 Эффективность специализированных и диверсифицированных компаний Российский опыт

3.3 Освоение новых сегментов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Целью данной работы является рассмотрение процесса диверсификации и специализации предприятий.

В работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрение истории диверсификации;

2. Рассмотрение причин, видов и этапов диверсификации;

3. Рассмотрение преимуществ, которые дает диверсификация.

1 ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ И ИСТОРИЧЕСКИЕ ФАКТЫ ПОЯВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

1.1 История появления и развития диверсификации и специализации

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, крупнейшие концерны стремились расширить номенклатуру производимых товаров, найти новые формы вложения средств, проникнуть в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности¹.

Интенсивное развитие диверсификации деятельности обусловливалось повышением динамичности рыночной экономики, быстрыми изменениями спроса, возникновением большого числа новых отраслей и рынков продукции. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров. Диверсифицируя свое производство, предприятия (фирмы) способствуют также переливу капитала в наиболее прибыльные отрасли. Под влиянием диверсификации производства специализированные предприятия (фирмы) превращаются в многоотраслевые комплексы. В США, например, в результате диверсификации производства и поглощения большого количества компаний образовались фирмы-конгломераты, в которых предприятия выполняют разнородные функции и не имеют производственных связей.

Например, в США уже в период 1950-1970 гг. среди крупнейших 500 корпораций число компаний, выпускающих однопрофильную продукцию, сократилось с 30 до 8%. Процесс диверсификации ускоряется поглощениями отдельных, ранее независимых компаний; число таких поглощений в США в 1968 году в 8 раз превысило среднее число их за 1950-54 гг. Большинство из них носило конгломератный характер¹. Затем в судьбе концепции диверсификации наступил поворот, на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, обусловленные эффектом экономии на масштабах производства. В последнее время диверсификации (сейчас она приобрела более разумный характер) снова стали придавать первостепенное значение, но теперь в основе этого лежат уже совсем иные причины. Многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и уменьшения степени риска. Характер диверсификации определяется социально-экономическими особенностями данной страны. Вместе с тем на ее развитие влияют и некоторые общие факторы (относящиеся ко всем странам): научно-техническая революция, борьба за высокие прибыли, необходимость изыскивать сферы для приложения своих накоплений, милитаризация экономики, конкурентная борьба, боязнь отстать от технического прогресса. В результате диверсификации фирмы, и в особенности монополии, приобретают многоотраслевой характер, они проникают прежде всего в новые, наиболее прибыльные отрасли, развивающиеся высокими темпами - электронику, химию. Компаниям выгодно идти по пути развития комбинированного производства - производить различные товары из одного и того же исходного сырья, что снижает расходы этих компаний, в частности и на исследования, которые часто приводят к изобретениям, далеким от специализации фирм. Перелив капиталов из менее доходных отраслей в более рентабельные происходит через диверсификацию, минуя традиционный рынок капитала. Функция учредительства постепенно переходит к фирмам, которые, диверсифицируя свое производство, пытаются застраховать себя от возможных неудач и банкротств, хотя начинания фирм часто кончаются неудачей.Даже при беглом взгляде на историю диверсификации становится ясно, что причиной ее широкой популярности в 60-х годах послужило весьма распространенное в то время заблуждение, вытекающее из технократической концепции менеджмента, которой были привержены предприятия практически во всех отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции для достижения успеха в менеджменте нет необходимости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, ибо общие принципы менеджмента якобы в равной мере применимы в любой отрасли. Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации¹.

1.2 Понятия, сущность и значение диверсификации и специализации

Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Специализация - это обособление отдельных отраслей, предприятий (и их подразделений) и сосредоточение на них производства определенной продукции или определенной стадии технологического процесса. Специализация является результатом общественного разделения труда.

Основными признаками специализации являются: специальные оборудование и технология, определенный вид готовой продукции или оказываемых услуг, специальные кадры рабочих и специалистов.

В промышленности специализация осуществляется по одной из следующих трех форм: предметная, подетальная и технологическая (или стадийная).

Предметная специализация выражается в том, что предприятие сосредоточивается на изготовлении определенной конечной продукции, например на производстве автомобилей, станков, холодильников и т.п.

При подетальной специализации производство сосредоточено на изготовлении отдельных деталей, узлов, агрегатов для комплектования будущего готового изделия (как правило, уже на другом предприятии).

Технологическая (стадийная) специализация предусматривает осуществление на предприятии определенной стадии технологического процесса. Предприятия, специализированные подобным образом, выпускают обычно полуфабрикаты для последующей переработки на других заводах.

Специализация производства имеет несомненные технико-экономические преимущества. Во-первых - это повышение производительности труда, а следовательно, и снижение себестоимости продукции, что является результатом дополнительного выпуска однотипной продукции без остановок на переналадки оборудования и переучивание персонала. Во-вторых - это повышение качества продукции вследствие использования узкоспециализированного оборудования, хорошо освоенного специально обученным персоналом. В-третьих - это более широкие возможности для механизации и автоматизации производственных процессов¹.

Сосредоточение предпринимательских усилий в какой-то одной области бизнеса имеет, кроме того, ряд организационных и управленческих преимуществ. Руководству значительно легче управлять таким производством, быть в курсе всего, что происходит на предприятии. Концентрация в одной области побуждает менеджера бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль. Когда внимание менеджеров сосредоточено на одной сфере деятельности, значительно увеличивается вероятность возникновения идей по улучшению технологии производства, повышению эффективности цепочки «производство - затраты».

Однако если продукция предприятия по каким-либо причинам уже не является такой привлекательной, как раньше, чрезмерная специализация будет иметь уже негативные последствия. Изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы на рынке.

Следует помнить также о сильной зависимости специализированных предприятий от поставщиков и, в определенной степени, от потребителей своей продукции.

Научно-технический прогресс в промышленности характеризуется не только усилением специализации, но и увеличением и частой сменой номенклатуры производимой продукции, расширением ассортимента, освоением новых технологий с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, страховки от банкротства. Это процесс диверсификации (от франц. divers - различный) производства, представляющий собой расширение номенклатуры выпускаемых предприятием изделий или увеличение сфер деятельности фирмы. Диверсифицированное предприятие имеет шансы компенсировать неуспех в одной из областей своей деятельности повышенными доходами в другой.

Конечно, диверсификацию желательно осуществлять в тех сферах, где предприятие может эффективно использовать свои преимущества. Осуществление же данного процесса в совершенно новых для фирмы областях деятельности возможно лишь тогда, когда ни одна из родственных сфер не обеспечивает успеха. Процесс диверсификации облегчается, когда новый и традиционный виды бизнеса предприятия обладают производственной, управленческой и, главное, рыночной идентичностью (соответствием).

Производственная идентичность - это производственно-техническая близость двух названных видов бизнеса, т.е. когда есть возможность на имеющейся у предприятия производственно-технической базе организовать изготовление нового продукта или освоить новый вид услуг¹.

Управленческая идентичность имеет место в случае, когда у двух видов бизнеса (старого и нового) одинаковые принципы организации производства и труда, материально-технического обеспечения и сбыта, управления персоналом и т.п.

Рыночная идентичность возникает в тех случаях, когда и старый, и новый продукт используются одними и теми же потребителями, распределяются через общие дилерские и розничные сети, когда совпадают подходы к организации маркетинга.

Достоинства диверсификации очевидны. Кроме страховки от неудач в отдельных видах бизнеса, она может способствовать росту объема продаж, а также получению ценного опыта при освоении новой продукции или новых сфер деятельности.

В то же время диверсификация обычно требует дополнительных затрат (текущих и, как правило, капитальных). При этом общие затраты предприятия распыляются, а управляемость отдельных видов бизнеса может ослабеть. Естественно, усложняется в этом случае организация производства и труда.

2 ПРИЧИНЫ, ВИДЫ И ЭТАПЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И ЕЁ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

2.1 Формы диверсификации, и их характеристика

Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер.

Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности¹.

Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации.

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.

Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.

Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы.

Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности¹. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.

В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка. Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего.

Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации.

К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией.

Таким образом, мы рассмотрели несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дали им характеристику и проанализировали специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу. Далее необходимо выбрать конкретную отрасль для диверсификации¹.

2.2 Внутрипроизводственная специализация и её формы

Внутрипроизводственная специализация - один из важнейших элементов организации производства. За каждым цехом, производственным участком, рабочим местом закрепляется технологически однородная группа работ или строго определенная номенклатура изделий. Специализация позволяет использовать принципы непрерывности работы машин и оборудования и прямоточности движения обрабатываемых изделий. Повышается квалификация персонала за счет концентрации его усилий на «узком» участке производства. Кроме того, специализация за счет резкого сокращения количества операций, выполняемых на одном рабочем месте, дает возможность применять при больших объемах производства высокопроизводительное технологическое оборудование, снижать трудоемкость и повышать качество изделий.

Формы специализации основных цехов предприятий (в частности, машиностроения) зависят от того, на какой стадии происходят производственные процессы (заготовительной, обрабатывающей или сборочной). Соответственно специализация принимает следующие формы: технологическую, предметную или предметно-технологическую.

При технологической форме специализации в цехах выполняется определенная часть технологического процесса, состоящая из нескольких однотипных операций, обычно при весьма широкой номенклатуре обрабатываемых деталей. При этом в цехах или участках устанавливается, как правило, однотипное оборудование (литейное, кузнечное, термическое, гальваническое, токарное, фрезерное, шлифовальное). В таких цехах, как правило, изготавливается вся номенклатура заготовок или деталей либо, если это сборочный цех, собираются все изделия, выпускаемые заводом.

Технологическая специализация имеет свои преимущества. При небольшом разнообразии операций и оборудования облегчается техническое руководство и создаются более широкие возможности регулирования загрузки оборудования, организации обмена опытом, применения рациональных технологий производства (например, литье под давлением, кокильное и центробежное литье и т.д.)¹. Технологическая форма специализации обеспечивает большую гибкость производства при освоении выпуска новых изделий и расширении изготавливаемой номенклатуры без существенного изменения уже применяемых оборудования и технологических процессов.

Однако эта форма специализации усложняет и удорожает внутризаводское кооперирование, ограничивает ответственность руководителей подразделений за выполнение только определенной части производственного процесса; в заготовительных и обрабатывающих цехах возникают сложные, удлиненные маршруты движения предметов труда с неоднократным их возвращением в одни и те же цеха. Нарушается принцип прямоточности, затрудняется согласование работы цехов, что приводит к удлинению производственного цикла и как следствие - к увеличению незавершенного производства.

По технологическому принципу обычно формируются цехи на предприятиях единичного и мелкосерийного производства, выпускающих разнообразную и неустойчивую номенклатуру изделий. По мере развития специализации производства, а также стандартизации и унификации изделий и их частей технологический принцип формирования цехов, как правило, дополняется предметным, при котором основные цехи создаются по признаку изготовления каждым из них определенного изделия либо его части.

Предметная форма специализации характерна сосредоточением в отдельных цехах (участках) всего или части производственного процесса по изготовлению конкретных видов продукции (конечного потребления или комплектующих). Для таких цехов характерны разнообразное оборудование и оснастка при узкой номенклатуре деталей или изделий. Оборудование подбирается в соответствии с технологическим процессом и располагается в зависимости от последовательности выполняемых операций, т.е. используется принцип прямоточности. Такое формирование цехов наиболее характерно для предприятий серийного и массового производства.

Достоинством предметной специализации цехов и участков является легкая управляемость, так как все операции по изготовлению конкретного изделия (детали) сосредоточены в одном цехе. Все это приводит к устойчивой повторяемости производственного процесса, упрощению оперативно-производственного планирования, сокращению производственного цикла, сокращению числа и протяженности маршрутов движения предметов труда, снижению потерь времени на переналадку оборудования, созданию условий для внедрения поточных методов производства, механизации и автоматизации производственных процессов.

Все перечисленное ведет к повышению производительности труда, ритмичности производства, снижению себестоимости продукции, росту прибыли.

Вместе с тем следует отметить и определенный недостаток данной формы внутрипроизводственной специализации. Постоянное развитие технологий, расширение потребительского спроса ведут к адекватному расширению номенклатуры выпускаемой продукции и увеличению разнообразия применяемого оборудования. Однако при узкой предметной специализации цехи порой оказываются не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без дорогостоящей их реконструкции.

Специализация цехов на выпуске ограниченной номенклатуры предметов труда целесообразна лишь при больших объемах выпуска. Только в этом случае загрузка оборудования будет достаточно полной, а его переналадка, связанная с переходом на выпуск другого продукта, не будет вызывать больших потерь времени. В цехах создается возможность замкнутого (законченного) цикла производства продукции. Такие цехи получили название предметно-замкнутых. В таких цехах совмещаются заготовительная и обрабатывающая или обрабатывающая и сборочная стадии (например, механосборочный цех).

Надо сказать, что технологическая и предметная формы специализации в чистом виде используются довольно редко. Чаще всего на многих предприятиях, в частности машиностроения, применяют смешанную (предметно-технологическую) специализацию, при которой заготовительные цехи строятся по технологической форме, а обрабатывающие и сборочные - объединяются в предметно-замкнутые цехи или участки.

Кроме технологической и предметной форм внутрипроизводственной специализации можно выделить функциональную и территориальную.

Функциональная специализация выражается в обособлении отдельных подразделений предприятия на выполнении работ по обслуживанию производства и оказанию услуг (транспортные, ремонтные службы и т.д.). Следует заметить, что такая специализация характерна и для ряда управленческих подразделений предприятия и цеха (например, плановый и технический отделы, отдел охраны труда, бухгалтерия и т.п.).

Территориальная специализация характеризуется выполнением тех или иных операций только на отдельной территории. Такая форма специализации характерна, например, для строительных, транспортных, сельскохозяйственных предприятий и их подразделений. Каждое территориальное подразделение при этом может выполнять одинаковую работу и производить одну и ту же продукцию. Так, строительная организация может возводить строения сходного или даже одинакового типа в разных районах, на расстоянии многих километров друг от друга. Обеспечить эффективное оперативное руководство строительством объектов и доставку рабочей силы и материалов из одного центра в таком случае затруднительно. Поэтому для выполнения одинаковой работы создается не один, а несколько строительных участков - по числу объектов. Работа участков централизованно обеспечивается необходимыми машинами и оборудованием, строительными материалами, технической документацией. Центр формирует портфель заказов и ведет расчеты с потребителями продукции, поставщиками сырья и материалов. Аналогичная структура производства и управления образуется и в других отраслях экономики. Например, одно и то же предприятие по ремонту бытовой техники может иметь в различных пунктах мастерские одинакового профиля¹.

2.3 Финансовая заинтересованность и практический опыт

В ходе диверсификации предусматриваются два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в кардинально отличный бизнес. В теоретическом аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием.

Диверсификация родственного плана возможна при технологической совместимости функционирующего и нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции.

В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям брэнд и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует несколько видов таких точек соприкосновения. Среди них - аналогичные сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек.Следующей точкой соприкосновения является соответствие производственных циклов.

Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др.

Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс.

Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Диверсифицированный субъект осуществляет реорганизацию управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании.

Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями проникновения в родственные сферы деятельности.

Практический опыт демонстрирует следующую ситуацию: большинство субъектов хозяйствования, предусматривающих диверсификацию, предполагают внедрение в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли.

Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации. Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что это наилучший способ "пристроить" свои деньги по сравнению с другими инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации¹.

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

3.1 Преимущества и недостатки диверсификации и специализации

Имеется мало оснований утверждать, о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска.

Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей¹.

3.2 Эффективность специализированных и диверсифицированных компаний Российский опыт

В России пока проблематично сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежная статистика просто отсутствует. Но анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась. И с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Но, может быть, в России все слишком специфично? Некоторые считают, что российской специфики как таковой нет. Даже если она и есть, то это отрицательный фактор, который препятствует потенциальной ликвидности данной инвестиции.

Безусловно, необходимо учитывать особенности формирования и развития российских компаний. В ситуации чистого эксперимента понятно, что вертикальная интеграция вам ничего не дает, потому что на те средства, которые тратятся на каждый передел, можно купить эту услугу на рынке и не содержать все это хозяйство у себя. Другое дело, когда так устроен рынок, что предприятие могут задушить, если не будете иметь этих переделов. Это особенность этапа развития – отсутствие конкурентных рынков.

Основное отличие большинства российских компаний от зарубежных конкурентов состоит в том, что они в разы меньше. Соответственно, для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях.

В российских компаниях один и тот же руководитель может разделять идею специализации с практикой диверсификации. Конечно, можно сказать, что структура рынка пока что препятствует развитию специализированных компаний. Более того, для значительной части компаний вопросом трудного выбора до сих пор остается выделение вспомогательных производств и переход на аутсорсинг. Однако приверженность диверсификации имеет и более глубокие причины.

На практике обычно стоит довольно сложная задача – разглядеть потенциальную перспективность в одном из не слишком привлекательных на данный момент бизнесов.

Для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение в противоречивости реализуемой компанией стратегии.

Из-за того, что часто собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственник – инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и должен этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для того, чтобы в этом направлении двигаться. А когда ты в эту же минуту понимаешь, что можешь маневрировать, вложить в другой проект, то появляется метание на пути к светлому будущему.

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

В настоящее время происходит очень много комичных вещей, когда такие компании выходят на рынок инвестиций. Для инвесторов пока что они не представляют интереса, потому что обычно они неуправляемы. Их оборот может составлять сотни миллионов долларов. Но если нет логики выстраивания, если нет добавленной стоимости за счет присоединения каждого бизнеса, то это очень похоже на игру в монополию. Их судьба незавидна, они должны послужить сырьем для дальнейшего передела, и в будущем я вижу здесь интересные потенциальные объекты.

Постепенно происходит расслоение крупных финансово-промышленных групп на те, которые профессионально занимаются покупкой и предпродажной подготовкой недооцененных активов и становятся инвестиционными фондами, и те, которые создают крупные отраслевые компании, ориентируясь на их развитие.

На российском рынке мало сделок по продаже компаниями своих достаточно крупных бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на основном бизнесе, а не просто перепродажи. Причины называются разные.

Прежде всего это психологическая неготовность собственников.

Россия сейчас – это страна с чрезвычайно концентрированным капиталом и бизнесом. Здесь почти нет среднего и малого бизнеса, а значит, нет слоя потенциальных покупателей.

И все же тенденция налицо – движение в сторону создания специализированных компаний набирает обороты. С другой стороны, пока это движение достаточно осторожное и не вполне последовательное. И если изменения будут идти теми же неспешными темпами, то можно предположить, что через несколько лет значительная часть российских компаний сможет специализироваться только на собственном банкротстве¹.

3.3 Освоение новых сегментов

Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от неключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке – машину, оборудованную системой "Мультивихрь", со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. Не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией.

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий: Понятно, что Россия – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта.

В диверсификации прослеживается естественное стремление бизнеса к извлечению максимальной прибыли из любой благоприятной ситуации. Поэтому диверсификация – это реакция компании на любой положительный сценарий развития среды. Природа же специализации (или концентрации) лежит в плоскости защитных реакций на негативные события или риски изменений в окружающей среде.

Чтобы понять, что лучше для бизнеса – диверсификация или специализация, необходимо детально изучать конкретную ситуацию, характер задач и внешние условия.

Если же рассуждать о российской действительности, то сегодня актуален вопрос: когда отечественные компании в массе своей будут вынуждены начать процессы специализации (концентрации)? Ведь ни для кого не секрет, что подавляющая часть российского ВВП сконцентрирована в рамках высокодифференцированных холдингов. Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно взглянуть на уровень насыщенности российских рынков товарами и услугами. Большинство отраслей сегодня находится на стадии бурного роста. Естественно, в таких условиях говорить об узкой специализации преждевременно. Только под давлением жесткой конкуренции поставщик товаров будет вынужден сконцентрироваться на каком-либо одном виде деятельности, отказавшись от других.

Однако в тех отраслях, где представлены транснациональные гиганты, имеющие колоссальный запас прочности, перед российскими компаниями вопрос диверсифицироваться или концентрироваться не стоит. Есть только один способ выжить на этом рынке – точечная концентрация на технологических новшествах, уникальных свойствах товара или на определенном сегменте потребителей¹.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей работе, можно сделать вывод, что в условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бетехтина Е., Пойсик М. Мировая практика формирования научно-технической политики Кишинев.:2005. – С. 876

2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2007 - 224 с..

3. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2001. – 735 с.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2009. - 174 с.

5. Бурмистрова Т., Федотов А. Новая научно-техническая политика: контуры формирования и реализация.//"Экономист", 2000 г., №2. – С. 34-39

6. Вольский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития. //В.Э., 2002 г., №1. – С. 4-12.

7. Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку. // В.Э., 2004 г., №9. – С. 84-97.

8. Дагаев А. Передача технологий из государственного сектора в промышленность как инструмент государственной инновационной политики. // ПТиПУ, 2000 г.., №2. –С. 65-70.

9. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с.

11. Ионов М. Регулирование инвестиционной и инновационной деятельности./ "Экономист", N5, 2007 г. – С. 56

12. Логинов В., Курнышева И. Возможности и перспективы научно- технического развития./ "Экономист", N 7, 2006. –С. 87

13. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. – С. 55

14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2008. - С.288.

15. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венгр. - М.: Прогресс. – 2009. –С. 550

16. Симановский С. Направления интенсификации инновационного процесса./ "Вопросы изобретательства", N 1-2, 2002. – С. 453

17. Современные Соединенные Штаты Америки. - М.: Политиз- дат. - 2008. – С. 876

18. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. – С. 510.

19. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. – 2007. – С. 765

20. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2000. – С.246.

1^ Бетехтина Е., Пойсик М. Мировая практика формирования научно-технической политики Кишинев.:2005. – С. 235

1^ Бурмистрова Т., Федотов А. Новая научно-техническая политика: контуры формирования и реализация.//"Экономист", 2000 г., №2. – С. 34-39

1^ Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку. // В.Э., 2004 г., №9. – С. 84-97.

1^ Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с.

1^ Ионов М. Регулирование инвестиционной и инновационной деятельности./ "Экономист", N5, 2007 г. – С. 56

1^ Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венгр. - М.: Прогресс. – 2009. –С. 234-235

1^ Симановский С. Направления интенсификации инновационного процесса./ "Вопросы изобретательства", N 1-2, 2002. – С. 387

1^ Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. – С. 44

1^ Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. – С. 510.

1^ Ионов М. Регулирование инвестиционной и инновационной деятельности./ "Экономист", N5, 2007 г. – С. 56

1^ Логинов В., Курнышева И. Возможности и перспективы научно- технического развития./ "Экономист", N 7, 2006. –С. 87

1^ Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2008. - С.288.

1^ Современные Соединенные Штаты Америки. - М.: Политиз- дат. - 2008. – С. 876

1^ Консультанты ИКФ "Альт"Журнал "Секрет фирмы". – М. С. 122