Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления

деятельности организации

Практика проведения финансового оздоровления организаций различны:: направление деятельности позволило определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

Схема I. Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:

а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:

• определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности;

• определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т.д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;

• продажа излишнего или мало используемого оборудования;

• сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;

• обмен оборудованием между предприятиями;

• консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;

• если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него;

• рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.

б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:

• определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;

• определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей;

• продажа излишков, площадей административного, производственного и складского назначения;

• сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

• в случае невозможности продажи/сдачи излишков площадей - проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.;

• если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;

• рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;

- рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода
подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения
дополнительной площади;

- сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.
Схема 2. Этапы сокращения капитальных вложений.

• остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;

• изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;

• определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строителоства и ввода объектов в эксплуатацию;

• консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их

содержанию;

- переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в
кооперации с новыми инвесторами и др.

Схема 3. Рационализация производственных запасов:

• уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;

• распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

• определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;

• уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов, в первую очерець кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей;

- ' продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет

своих обязательств кредиторам;

• рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;

• определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.

Схема 4. Рационализация производства:

• закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;

• сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;

• повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;

• увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;

• переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов;

• прекращение производства продукции «на склад»;

• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;

• прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.), с передачей их специализированным фирмам и др.

- всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы
задолженности, освобождение от уплаты).

Схема 5. Ускорение оборота денежных средств:

• создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);

• создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

• применение системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

• применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;

• рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;

• рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности:

• уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;

• внедрение ресурсосберегающих технологий;

• упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;

• введение более жестокого контроля за потреблением энергоресурсов;

• осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;

• снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;

• сужение своей производительной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;

• сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.;

• повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;

• тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

• сокращение затрат на покупку сырья и материалов;

• замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства;

• использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

• внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы;

• внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;

• уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции и др.

Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств:

• разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;

• удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

• нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве;

Схема 8. Реструктуризация кредиторской задолженности:

• определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем боле 100,0 тыс. руб);

• определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т.д.;

• погашение задолженности кредиторам активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т.д.);

• рассрочка платежа кредиторам частями;

• изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

• индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим); всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);

• переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:

• оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

• определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;

• переоформление дебиторской задолжностизадолженности векселями;

• оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

• систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

• применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

- продажа долга с дисконтом 10-15% третьей стороне или дебитору дебитора.
Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:

• пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

• переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;

- заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).
Схема 11. Увеличение объемов продаж:

• проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

• определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

• проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:

• поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

• информирование потребителей о свойствах продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

• информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

• формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т.д.);

• формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

• внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное выполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.);

- развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и
снижения затрат;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятии и др. Схема 13. Совершенствование организации управления:

• сокращение числа звеньев и уровней управления;

• централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

• разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

• увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;

• создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;

• внедрение эффективного информационного обеспечения;

• разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;

• внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);

• улучшение производственной и организационной структуры управления и др. Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

• проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;

• составление налогового календаря;

- внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и
предоставлению VIP-информации для руководителя.

Схема 15. Реорганизация системы производства и управления:

• разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

• выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;

• присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника;

• соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица;

• преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.