55

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Сущность, классификация центров ответственности, организация учета по центрам ответственности

1.1. Понятие центров ответственности и их виды………………..……………..5

1.2. Определение центров ответственности каждого должностного лица…..17

1.3. Организация управления по центрам ответственности…………………..19

1.4. Анализ издержек по центрам ответственности………………………….. 29

2. Практическое отражение учета материальных затрат по центрам ответственности на примере ООО «Цемент»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Цемент»…….32

2.2. Состав затрат, включаемых в себестоимость строительных работ……...34

2.3 Ведение учета материальных затрат по центрам ответственности…...39

2.4. Выводы и практические предложения по сокращению затрат на ООО «Цемент»………………………………………………………………………....44

Заключение…………………………………………………………………….…48

Список используемой литературы………………………………………...……50

Приложение………………………………………………………………………52

Введение

Важным моментом в развитии калькуляционного учета  можно считать организацию учета  затрат  в разрезе центров  ответственности. Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности , заключающейся в определении степени  ответственности  определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по « центрам  ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного  учета , превратив ее в систему производственного  учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий.

Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы   учета затрат  по центрам  ответственности , в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Целью данной курсовой работы является изучение учета материальных затрат по центрам ответственности и его практическое применение

Задачи курсовой работы:

• систематизировать и закрепить теоретические знания по дисциплине;

• развить навыки постановки задач учетно-управленческого исследования и подбора методов решения этих задач;

• выбрать рекомендации по использованию методов управленческого учета в практике организации.

1. Теоретические основы учета материальных затрат по центрам ответственности

1.1. Понятие центров ответственности и их виды

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности — система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы  учета  затрат  по центрам  ответственности  является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета  затрат  по центрам  ответственности  лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек[2,стр. 35].

Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Необходимо заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

• персонализация документов внутренней отчетности;

• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

1. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2. во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;

3. необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

4. степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

5. желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

6. поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы [12,стр. 292].

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

• функции, выполняемые центром ответственности;

• объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

А) Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия [7,стр. 50].

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.

Таблица 1

Статьи контролируемых затрат

Затраты по смете

Фактические затраты

Отклонения

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1. внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние;

2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого уровня [3,стр. 71].

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

Б) На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности – центр доходов. Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.

В) Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП = Чистая выручка от продаж – Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам – скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль – операционные расходы ЦП

Операционные расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход.

Таблица 2

Показатели

Центр А

Предприятие

1. Чистые продажи

Х

Х

2. Производственная себестоимость реализованной продукции

Х

Х

3. Валовая прибыль

Х

Х

4. Прямые операционные расходы

Х

Х

Продолжение таблицы 2

5. Остаточный доход

Х

Х

6. Косвенные операционные расходы

Х

7. Операционная прибыль

Х

8. Расходы на выплату процентов

Х

9. Прибыль до налогообложения

Х

10. Налог на прибыль

Х

11. Чистая прибыль

Х

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Г) Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатели деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств [10,стр. 63].

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

Рисунок 1. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.

Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми».

Соответственно:

— с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов;

— с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения [15,стр. 315].

1.2. Определение центров ответственности каждого должностного лица

На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.
Такой подход к учету  затрат называется учетом  затрат по центрам  ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия.  Центр  ответственности — это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру  ответственности  аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.

Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система  учета по  центрам   ответственности должна включать в себя:

1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;

2. определение контролируемых статей; менеджер центра  ответственности  должен отвечать только за те статьи затрат  и поступлений, которые он может контролировать;

3. менеджер центра  ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров  ответственности, должна отвечать следующим требованиям :

1. своевременность (сразу же после конца периода);

2. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

3. простота формы и легкость чтения;

4. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

5. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

6. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров  ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам  ответственности создается в крупных децентрализованных организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии [9,стр. 90].

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать  затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета  по центрам  ответственности  накопление данных о затратах и доходах по каждому центру  ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров  ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам  ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр  ответственности[5,стр. 40].

1.3. Организация управления по центрам ответственности

Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями — с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия.

Организационная структура современного предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.
При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели.

У каждой организации есть свои цели, для достижения которых она вырабатывает свою стратегию в результате деятельности, называемой стратегическим планированием. Стратегическое планирование не является систематической деятельностью, так как стратегия не изменяется, пока не появятся новые возможности или трудности в достижении целей, а они не появляются на регулярной основе[11,стр. 54].

По существу процесс управленческого контроля использует указанные цели и стратегию и обеспечивает выполнение организацией этой стратегии — формально же управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной стратегии. Организация — это группа людей, которые работают совместно для достижения одной или нескольких целей. При этом у организации должен быть один или несколько лидеров, так как группа людей, кроме исключительных случаев, может работать совместно для достижения целей, если у нее есть лидеры — управляющие. Менеджер может осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупная организация должна иметь несколько уровней управления; полномочия исходят сверху вниз через последовательные уровни. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения.

При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация — это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий.

Теоретически степень децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры.

Можно выделить следующие преимущества децентрализации:

Руководитель подразделения более информирован, он лучше владеет ситуацией. Затраты на передачу информации о локальных условиях в отделы заводоуправления обычно высоки. Более того, при передаче данные могут быть частично или полностью утрачены.

Руководитель подразделения может принять более своевременное решение. Не связанный обязанностью информировать вышестоящих руководителей, менеджер реагирует на ситуацию в момент ее появления.

Руководитель подразделения обычно более заинтересован, что способствует проявлению инициативы.

Передача большей ответственности способствует развитию таланта руководителя.

В результате дробления подразделений возникают работоспособные сплоченные коллективы.

Главные управляющие, освобожденные от ежедневных обязанностей отчитываться перед руководством, могут "сфокусировать время" и энергию на стратегическом планировании деятельности всей организации.

Недостатками децентрализации можно считать:

1. Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не предприятия в целом. Причинами этого могут быть: несогласование целей предприятия, подразделения и индивидуума или отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других подразделений. Такая ситуация особенно опасна для предприятий, где подразделения конкурируют, например, за получение поставщика или покупателя; подразделения связаны единым технологическим процессом, когда продукция одного цеха является исходным материалом для другого.

2. Разница между целями организации и личными целями предопределяет основной критерий построения системы управленческого контроля: действия людей в соответствии с их личными интересами должны совпадать с интересами всей организации. Идеальное совпадение целей не существует, но система как минимум должна способствовать тому, чтобы работник не действовал вопреки интересам организации. Например, если система управленческого контроля показывает, что главное внимание нужно уделить лишь снижению затрат и если менеджер отвечает на это снижением расходов за счет снижения качества, то, значит, руководитель был мотивирован не в том направлении. Поэтому при оценке практических действий особенно важно задать два вопроса:
1) какие действия мотивируют работников следовать своим личным интересам;
2) совпадают ли эти действия с интересами организации.

Дублирование деятельности. Например, могут дублироваться учет, юридические услуги.

Снижение преданности предприятию. Менеджеры могут предпочесть внешние связи внутренним, т. е. менее охотно делиться информацией или помогать в затруднительных ситуациях руководителям других подразделений организации.

Некоторые предприятия накладывают ограничения на самостоятельность подразделений при покупке на стороне комплектующих изделий или услуг, если их можно получить внутри организации. Рациональность такой политики вызывается следующим:

Попыткой построить долговременные связи так, чтобы подразделения могли осуществлять бюджетирование и принимать оперативные решения с большей долей уверенности в будущем.

Попыткой улучшить надежность поставок на долгосрочный период или понизить средний уровень запасов.

Поддержанием "новорожденных" подразделений.

Уверенностью в качестве внутренней продукции или услуг.

Чаще всего руководство предприятия анализирует преимущества и недостатки децентрализации на функциональной основе. Например, функции бухгалтерии могут быть децентрализованы по многочисленным целям (таким, как оперативное бюджетирование, внутренняя отчетность), но требуют централизации, например, для планирования налогов. Тотальная централизация или децентрализация — большая редкость.

Одной из разновидностей иерархической структуры предприятия является дивизиональная (от английского division — отдел, отделение, секция) структура. Образованию дивизиональных структур, широко используемых в условиях многопродуктового производства, способствовало сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов).

Структурные производственные подразделения — отделения (центр прибыли, дивизион) — обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего, в области финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей.

Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделений и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации к условиям внешней среды.

Такая структура имеет централизованную координацию и контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям (дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих   затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации.

Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Хотя ресурсы, используемые для производства, в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для целей управленческого контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся в другие центры ответственности этой же организации, то измеряться они могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров или услуг, либо в не денежной форме — количество штук продукции.

Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции. Эффективность работы организации во многом зависит от информации о формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

• затраты на производство продукции являются базой для установления продажной цены;

• информация о себестоимости лежит в основе прогнозирования и управления производством.

Все группировки затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации учета затрат и калькулирования продукции.

Центр ответственности, представляет собой область деятельности наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления. В распоряжение этого руководителя выделяются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективное использование которых он несет персональную ответственность. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

Бухгалтерская система учета  по центрам  ответственности в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Построение  учета  затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.

Основными принципами, с учетом которых организуется система учета по центрам  ответственности являются:

• определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие.

• персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений

• обязанность руководителя центра  ответственности составлять сметы на определенный период времени и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области.

Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.
В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении.

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа.

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же — нет. Эффективный центр ответственности — это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен[14,стр. 125].

1.4. Анализ издержек по центрам ответственности

Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности—выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

• При определении центров ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами:

• если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;

• если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг;

• если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

Ежемесячные отчеты об исполнении сметы по центрам ответственности выглядят примерно так:

Отчет мастера участка Таблица 3.

Центр ответственности

Контролируемые затраты

Расходы по смете на фактический выпуск, тыс.руб

Отклонение от сметы

Причины отклонений

Мастер участка

Материалы

Оплата труда

Энергия

Прочие

500

150

50

100

+10

+8

-1

+3

Изменение рецептуры сырья

Оплата простоев

Отчисления в фонд социальной защиты

Итого:

800

+20

На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком—менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению прибыли.

Существенным недостатком такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым подразделения оказывают друг другу услуги и продают продукцию. Споры вокруг этих цен могут породить в коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений[6,стр. 143].

2. Практическое применение учета материальных затрат по центрам ответственности на примере ООО «Цемент»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Цемент».

Общество с ограниченной ответственностью «Цемент» образовано в соответствии с Уставом 21 июня 1999 года. Уставный капитал общества составляет 3000000 рублей, и единственным его учредителем является руководитель предприятия – Ганиев И.В. Общество является юридическим лицом, имеет право открывать в установленном порядке банковские счета на территории Российский Федерации и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, учредительным договором, уставом общества.

ООО «Цемент» имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы.

В соответствии с Уставом, основным видом деятельности ООО «Цемент» является строительство, оптовая и розничная торговля стройматериалами. ООО «Цемент» так же может осуществлять любые иные виды деятельности, незапрещенные законодательством, в установленном порядке.

ООО «Цемент» находится по адресу г. Оренбург, ул. Донгузская, 5.

Почтовый адрес общества: 460024, РФ, Оренбургская область, г. Оренбург, ул. Туркестанская, д. 2-а, каб. 3[12,стр. 251].

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Цемент» представлены в таблице 4 (Приложение А).

Из данных таблицы видно, что в 2004 году произошло увеличение выручки на 23% по сравнение с 2003 годом, произошло также увеличение себестоимости проданных товаров на 7%. Валовая прибыль увеличилась на 50%. Произошло увеличение коммерческих расходов на 106 %, а прочие операционные и внереализационные расходы уменьшились. Это привело к снижению прибыли от продаж. В 2004 году выявлен чистый убыток в сумме 4000 рублей.

Необходимо заметить, что ООО «Цемент» не отражает в своей отчетности отложенные налоговые активы и отложенные налоговые обязательства, которые необходимо рассчитывать и показывать с 1.01.2003 в соответствии с ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль». Отчетность не предоставляет полной информации о регулировании разницы, возникающей при определении бухгалтерской прибыли и налоговой базы по налогу на прибыль.

Бухгалтерский учет на ООО «Цемент» ведет главный бухгалтер. Он действует в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ; он подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии, соблюдение законодательства при выполнении финансово – хозяйственных операций возлагается на руководителя предприятия. Главный бухгалтер подписывает документы, связанные с приемом и выдачей денежных средств, товарно-материальных ценностей, кредитные, расчетные и денежные обязательства. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не принимаются к исполнению. Бухгалтер обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности.

2.2. Состав затрат, включаемых в себестоимость строительных работ.

Издержки строительного производства ООО "ЦЕМЕНТ" учитываются по единой для всех строительных организаций номенклатуре затрат, по которой производится исчисление сметной стоимости строительства. В соответствии с действующей методикой в строительном производстве применяется следующая группировка затрат по статьям: материалы; основная заработная плата рабочих; затраты по эксплуатации строительных машин и механизмов; накладные расходы.

Таблица 5. “Структура затрат на строительно-монтажные работы по статьям затрат ООО "ЦЕМЕНТ" за январь-март месяцы 2005 года”

Статьи затрат

Сумма, в руб.

Уд. вес, в %

Всего затрат:

в том числе

1. Материалы

2. Осн. з/плата рабочих

3. Расходы по эксплуатации машин и механизмов

4. Накладные расходы

Из них: административно-хозяйственные расходы

51690

19360

7980

3380

20970

10023

100

37,5

15,4

6,5

40,6

19,4

По статье “Материалы” отражаются израсходованные на производство работ материалы, конструкции, детали, топливо, электроэнергия, пар, вода и другие виды материальных ресурсов по фактической себестоимости их заготовления. При калькулировании себестоимости материальных ценностей в нее включаются: стоимость материальных ценностей по действующим договорным ценам наценки снабженческих (сбытовых) организаций; стоимость тары; себестоимость материалов, являющихся продукцией подсобных и вспомогательных производств; затраты по доставке материалов до приобъектного склада и погрузочно-разгрузочные работы, включая расходы на экспедирование грузов; затраты по комплектации материалов; заготовительно-складские расходы.

По этой статье не отражается стоимость материалов, топлива, электроэнергии, пара и воды, сжатого воздуха и газа, которые в зависимости от целевого назначения подлежат отнесению в другие статьи затрат.

По статье “Основная заработная плата рабочих” учитывается основная заработная плата рабочих, занятых непосредственно на строительных и монтажных работах, капитальном ремонте и других работах, выполняемых по договорам подряда собственными силами (включая заработную плату рабочих за доставку вручную строительных материалов от приобъектного склада до места их укладки).

Не включаются в эту статью суммы заработной платы рабочих, занятых в подсобных и вспомогательных производствах, а также рабочих обслуживающих и прочих хозяйств, выполняющих работы за счет накладных расходов.

В статью “Затраты по эксплуатации строительных машин и механизмов” включаются:

• основная заработная плата рабочих, занятых управлением и обслуживанием строительных машин и механизмов (механики, машинисты, мотористы и другие работники, управляющие и обслуживающие машины и механизмы);

• затраты на электроэнергию, топливо, смазочные и вспомогательные материалы; амортизационные отчисления;

• арендная плата за пользование машинами;

• затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт машин и механизмов;

• на перебазирование строительных машин и механизмов;

• на содержание и ремонт рельсовых и безрельсовых путей;

• затраты по перевозке материалов и строительных конструкций в пределах стройки, включая заработную плату по погрузке и разгрузке, а также затраты по вывозу и ввозу грунта;

• прочие затраты, связанные с эксплуатацией строительных машин и механизмов.

В эту статью не включаются суммы дополнительной заработной платы рабочих, взносы на государственное социальное страхование и другие, так как учитываются в составе накладных расходов основного производства.

По статье “Накладные расходы” отражаются расходы, связанные с организацией, обслуживанием и управлением строительного производства.

Диаграмма 1. “Структура затрат на строительно-монтажные работы по статьям затрат ООО "ЦЕМЕНТ" за январь-март месяцы 2005 года”

- (а) - Накладные расходы (40,6 %)

- (б) - Материалы (37,5 %)

- (в) - Административно-хозяйственные расходы (19,4 %)

- (г) - Расходы на эксплуатацию машин и механизмов (6,5 %)

- (д) - Основная заработная плата рабочих (15,4%)

Под экономическим элементом затрат понимается совокупность израсходованных ресурсов, однородных по экономическому содержанию и функциональной роли в процессе производства. Учет затрат на производство по экономическим элементам имеет важное значение, так как он позволяет определить, что именно расходуется на производство и на какую сумму. Группировка затрат по экономическим элементам необходима при планировании для увязки плановой себестоимости с другими разделами плана, составления сметы затрат на производство, расчета нормативов оборотных средств и т.д.

Таблица 9. “Структура затрат на строительно-монтажные работы по элементам затрат ООО "ЦЕМЕНТ" за январь-март месяцы 2005 года”

Элементы затрат

Сумма, руб.

Удельный вес, в %

Всего затрат:

В том числе:

1. Материальные затраты

из них: топливо

эл. энергия

2. Расходы на оплату труда

3. Отчисления на соц. нужды

4. Амортизация основных фондов

5. Прочие затраты

51690

20530

4170

430

15150

6530

2310

7170

100

39,7

8,1

0,8

29,3

12,6

4,5

13,9

Стоимость материальных ресурсов, отражаемая по элементу “Материальные затраты”, формируется исходя из цен их приобретения в кредит, предоставленный поставщиком этих ресурсов, расходов на транспортировку, хранение и доставку, осуществляемые силами сторонних организаций.

В элементе “Расходы на оплату труда” отражаются расходы труда на оплату труда основного производственного персонала строительного предприятия, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также расходы на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, относящихся к основной деятельности.

В элементе “Отчисления на социальные нужды” отражаются отчисления по установленным нормам на социальное страхование от расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость работ (услуг). В виде отдельного элемента выделяются отчисления, производимые в соответствии с действующим законодательством на обязательное медицинское страхование членов трудового коллектива, заработная плата которых включается в состав себестоимости работ (услуг).

К элементу “Амортизация основных фондов” относятся суммы амортизационных отчислений, производимых по установленным нормам от стоимости основных фондов, находящихся на балансе предприятий.

К элементу “Прочие расходы” в составе себестоимости работ (услуг) относятся платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, учитываемого в составе производственных фондов, вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, плата по процентам за краткосрочные кредиты банков (кроме процентов по просроченным и отсроченным ссудам, ссудам, полученным на приобретение основных средств и нематериальным активам), плата сторонним организациям за пожарную и сторожевую охрану, оплата услуг связи и вычислительных центров и другие затраты, входящие в состав себестоимости строительно-монтажных работ, но не относящиеся к ранее перечисленным элементам затрат[16,стр. 121].

Диаграмма 2. “Структура затрат на строительно-монтажные работы по элементам затрат ООО "ЦЕМЕНТ" за январь-март месяцы 2005 года.

- (а) - Расходы на оплату труда (29,3%)

- (б) - Материальные затраты (39,7%)

- (в) - Амортизация основных фондов (4,5%)

- (г) - Отчисления на соц. нужды (12,6%)

- (д) - Прочие затраты (13,9%)

2.3. Ведение учета материальных затрат по центрам ответственности

Учет затрат по местам их возникновения, в первую очередь, направлен на определение фактических затрат на производство на всех стадиях изготовления продукции. Для этого все затраты, возникающие в производстве, относятся, по возможности, прямо на тот участок технологический цепи, на которой они возникают.

В результате применения этой системы создана возможность отслеживания издержек производства и принятия мер к их снижению. План – фактный анализ по каждому центру затрат позволяет проанализировать эффективность работы, а также исполнение бюджетов предприятия.

На наш взгляд, роль центров ответственности усиливается в случае их сочетания с системой управления по целям. Основное содержание данной концепции выражается в четком определении целей (желаемых результатов работ) для всех сотрудников, в формировании реальных целевых программ и в объективной оценке результатов на каждом этапе достижения поставленных целей.

Несмотря на большие потенциальные возможности концепции управления по целям, практика ее применения зачастую оказывалась неудачной, что, как отмечают многие зарубежные исследователи, вызвано целым рядом причин, из которых в рамках данной статьи отметим трудности, возникающие в процессе постановки целей.

Созданная на предприятии ООО «Цемент» автоматизированная система учета и распределения затрат позволяет сделать детализированный анализ себестоимости по каждому подразделению, а также оценить прибыльность или убыточность каждой калькуляционной группы изделий.

Внутренняя отчетность на предприятии ООО «Цемент» разделена по центрам ответственности.

Таблица 5 Уровни центров ответственности

Наименование центра ответственности

Руководители структурных подразделений, возглавляющие центры ответственности

Центр ответственности V уровня

Руководитель организации

Центр ответственности IV уровня

- заместитель директора,

- заместитель директора по производству,

- заместитель директора по продажам

Центр ответственности III уровня

- начальник основного производства,

- начальник вспомогательного производства,

- начальник транспортного отдела

Центр ответственности II уровня

- мастера производственных участков,

- мастера вспомогательных участков,

- заведующий складом готовой продукции и полуфабрикатов

Центр ответственности I уровня

- продавцы,

- товароведы,

- кладовщики

Ведется учет только прямых затрат, т. к. косвенные затраты не участвуют в себестоимости и детальное рассмотрение их не имеет смысла.

В системе собираются затраты по местам возникновения (МВЗ). Для этого в системе создан справочник мест возникновения затрат. Все затраты как в бухгалтерском, так и в управленческом учете отражаются по аналитическим статьям затрат. Для отражения затрат в управленческом учете создан справочник "Шифры производственных затрат" (ШПЗ). Каждый документ по учету затрат может отражаться по разным статьям аналитического учета, принятым в бухгалтерском и управленческом учете.

Как нам представляется, существует серьезный разрыв между концепцией управления по целям, и подходом, предполагающим, что «вся деятельность компании, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой линиями ответственности, и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой», что характерно для управленческого учета. Иначе говоря, сторонники концепции управления по целям, как правило, не рассматривают систему центров ответственности, а специалисты и практики производственного (управленческого) учета не увязывают эту систему с концепцией МВО. Очевидно, что именно финансовый менеджмент, как отрасль (составляющая) управления предприятием, оперирующая конкретными затратными и результирующими показателями, может и должен синтезировать оба указанных подхода, поскольку и концепция МВО, и выделение центров ответственности имеют одну и ту же идеологическую основу - эффективная деятельность организации возможна только при условии четкого распределения прав и обязанностей (ответственности) между руководителями всех ее структурных единиц.

Функционирование центров ответственности на ООО «Цемент» осуществляется следующим образом. На стадии принятия решений происходит разделение главной цели (целей) на определенную совокупность целей, устанавливаемых для каждой структурной единицы предприятия с учетом ее роли в процессе функционирования предприятия в целом. На стадии реализации принятых решений проводится отслеживание и анализ того, какие затраты и доходы складываются в каждом из центров ответственности, каковы величины отклонений формирующихся в каждый данный момент показателей от их плановых (сметных) значений, выявляются причины их возникновения и влияние этих отклонений на формирование показателей предприятия в целом. Наконец, по завершении отчетного периода изучается, как реально функционировали центры ответственности, как это отразилось на конечных результатах работы предприятия и насколько эффективны оказались те регулирующие (корректирующие) воздействия, которые предпринимались для согласования деятельности отдельных центров ответственности между собой, во-первых, и будущих затратных и финансовых показателей с плановыми (сметными), во-вторых.

Для финансовых менеджеров весьма важным является также подход, при котором любой центр ответственности может рассматриваться как центр затрат, что может быть актуальным в условиях ограниченности финансовых ресурсов и активном использовании бюджетирования как инструмента управления затратами.

Установление целевых показателей по затратам в том случае, когда все подразделения предприятия рассматриваются как центры затрат, возможно путем разработки бюджета по уровням и центрам ответственности. Уровень ответственности понимается как совокупность центров ответственности, сформированных на том или ином уровне управления. При разработке такого многоуровневого бюджета общие затраты по предприятию распределены по каждому центру ответственности в виде целевых показателей, которые не должны быть превышены. При этом цели, сформированные в данном случае в виде затратных показателей, на высшем уровне ответственности укрупнены и представляют собой не статьи и даже не суммы затрат по тому или иному подразделению, а расходы, которые будут осуществлены по определенным направлениям деятельности, курируемым соответствующими топ-менеджерами - вице-президентом по производству, по сбыту и т.д. На более низких уровнях ответственности целевые показатели постепенно конкретизируются и, например, на уровне начальника цеха представлены показателями в разрезе таких статей затрат, как материалы, заработная плата основных и вспомогательных рабочих и т.д.

В Таблице 2 (Приложение Б) представлен пример бюджета, разработанного по уровням и центрам ответственности.

Отслеживание формирования целевых затратных показателей следует осуществлять посредством отчетов об бюджетов (Таблица 3, приложение В) Такая форма представления информации, когда целевые показатели затрат, а также их фактические значения и отклонения от установленных показателей приводятся не только на планируемый, а затем соответственно и на отчетный период, но и с начала года, существенно повышает информационно-аналитическое обеспечение управления по целям, поскольку в этом случае можно выявить, предпринимались ли попытки устранить неблагоприятные отклонения от намеченных целей и насколько они оказались эффективными. Например, по офису президента наблюдаются небольшие благоприятные отклонения, причем в данном месяце их величина больше, чем с начала года, что вызвано наличием на начало периода неблагоприятных отклонений в сумме 120 тыс. у.д.е. (Б) -135 тыс. у.д.е. (Б) = 15 тыс. у.д.е. (Н).

Поводом для тщательного контроля и анализа деятельности какого-либо центра ответственности может быть также непропорционально высокий удельный вес неблагоприятных отклонений, формируемых им, в общей сумме отклонений того уровня ответственности, на котором находится данный центр. Например, удельный вес неблагоприятных отклонений по цеху гальванопокрытий в отчетном периоде составил около 40% от всех отклонений II уровня ответственности (3365 тыс. у.д.е. от 8462 тыс. у.д.е.), в то время как удельный вес затрат этого цеха составляет чуть больше 16% от суммы расходов данного уровня (40 748 тыс. у.д.е. от 252 080 тыс. у.д.е.).

3.4. Выводы и практические предложения по сокращению затрат на ООО «Цемент»

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. В ООО решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применение высокопроизводительной техники, технологий, снижения до минимума издержек производства и реализации продукции.

Все это требует глубоких экономических знаний. В условиях рыночной экономики выживет лишь тот, кто наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом.

Рыночная экономика по своей сущности является средством, стимулирующим рост производительности труда, повышение эффективности производства. Важнейшим фактором повышения эффективности производства был и остается научно-технический процесс. В ООО "ЦЕМЕНТ" он протекает эволюционно. Совершенствованию действующих технологий, модернизации машин и оборудования уделяется мало внимания. В строительном производстве предпочтение отдается примитивному ручному труду.

Основные средства и средства малой механизации, которые находятся на балансе ремонтно-строительного предприятия "Цемент" работают сверх установленных сроков службы. В связи с чем бывают частые поломки механизмов, что приводит к простою бригад и браку в работе. Непомерно увеличиваются затраты на ремонт механизмов. За 2005 год автотракторный парк ООО "ЦЕМЕНТ" и средства малой механизации не обновились ни одной единицей техники. Предприятие испытывает большие трудности в обеспечении запасных частей инструментов.

При подготовке техники и средств малой механизации к зимним условиям работы применялся старый и некачественный металл. В результате отсутствия нужного металла ремонт пескогреек приходилось выполнять по несколько раз.

В совершенных условиях формирования рыночных отношений революционные качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений, автоматизации производства, создание и использование новых видов металлоконструкций, пластических масс, металлических порошков, керамики и других прогрессивных конструктивных материалов.

Помимо того в ООО "ЦЕМЕНТ" необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда инженеров, рабочих. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов, создадут предпосылки для значительного повышения производительности труда.

Предстоит добиваться роста культуры производства, укрепления порядка и дисциплины, стабильности трудового коллектива.

В ООО "ЦЕМЕНТ" очень большая текучесть кадров. За 12 месяцев 2004 года при среднемесячной численности 184 человек уволились с работы 142 человека, из них по собственному желанию 133 человека.

Одним из важнейших факторов интенсификации и повышения эффективности строительного производства является режим экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущих потребностей в топливе, энергии, сырье и материалах.

Важное значение для повышения производительности труда в ООО "ЦЕМЕНТ" имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда.

Материальные ресурсы занимают больше 1/3 в структуре затрат ООО "ЦЕМЕНТ" на производство строительной продукции. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажным является повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

В структуре издержек производства ООО "ЦЕМЕНТ" оплата труда занимает 29,3%. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Трудовые ресурсы, трудовые отношения - самые сложные аспекты работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не оборудование и производственные запасы должны являться краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. В ООО "ЦЕМЕНТ" отбору и передвижению, подготовке кадров и их непрерывному обучению уделяется мало внимания. Работники с высшим образованием

От повышения эффективности использования основных фондов и производственных мощностей зависит финансовое состояние ООО "ЦЕМЕНТ", его конкурентоспособность на рынке. Основные фонды являются материально-технической базой производства. От их объема зависят производственная мощность предприятия и уровень технической вооруженности труда.

В процессе эксплуатации основные фонды подвергаются физическому и моральному износу, что оборачивается для предприятия значительными потерями.

Уменьшить потери износа основных фондов можно путем лучшего их использования, повышения уровня основных показателей - фондоотдачи, коэффициента сменности, коэффициента использования производственных мощностей. Улучшить эти показатели можно за счет научно-технического прогресса, совершенствования структуры основных фондов, сокращения всевозможных простоев оборудования, совершенствования производства и труда, развития новых форм хозяйствования. На ряду с прибылью основной источник совершенствования основных фондов предприятия - амортизационные отчисления.

Таким образом, важнейшим путем снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве, - трудовых и материальных.

Заключение.

Управленческий учет — это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Некоторые элементы системы управленческого учета нашли применение в теории и практике отечественного учета. Новые элементы еще предстоит освоить и адаптировать к российским условиям.

Важна эффективность совокупного функционирования элементов системы как целого в достижении единой цели. Здесь можно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объективная интеграция методов управления в единую систему управленческого учета, что было не так эффективно в условиях централизованно управлявшейся экономики.

Цель производственной деятельности предприятия — выпуск продукта, его реализация или оказание услуг и получение прибыли.

Управленческий учет затрат на производство состоит в наблюдении и анализе использования затрат и результатов прошлой, настоящей и будущей производственной деятельности, соответствующей определенной модели управления, ориентированной на выполнение основной цели предприятия.

Главное назначение учета затрат на производство — контроль за производственной деятельностью и управление затратами на ее осуществление.

Используют разные варианты классификации издержек в зависимости от целевой установки и направлений учета затрат. Под направлением учета затрат понимается область деятельности, где необходим обособленный целенаправленный учет затрат на производство:

а) затраты, используемые для калькулирования и оценки готовой продукции;

б) затраты, данные о которых являются основанием для принятия решений и планирования;

в) затраты, используемые в системе контроля и регулирования.

Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

Список используемой литературы

1. Албегова И.А. Организация учета по центрам ответственности //Менеджмент в России и за рубежом -2002, №7

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Финстатинформ. –1999.

3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебник — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

4. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М: Экономистъ, 2003.

5. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.//Бухгалтерский учет. -2000. — № 5.

6. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.

7. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном»: Учебник.- М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво97», 1999.

8. Кляшторная О. Как оценить себестоимость // "Директор ИС". – 2003. №11 Издательство "Открытые системы"

9. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. – М.: Финансы и статистика, 1988.

10. Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии//Менеджмент в России и за рубежом-2001, №3

11. Палий В. и Р.Вандер Вил. Управленческий учет: Пособие. – М: ИНФРА-М,1997 г.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.—Минск: Новое знание, 2004.

13. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 1994.

14. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: Финансы и статистика, 1995.

15. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Пособие. – М: ИД ФБК ПРЕСС 1999 г.

16. Щиборщ К.В Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии //Менеджмент в России и за рубежом -2000, №6.

Приложение А.

Таблица 4.Показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Цемент»

Наименование показателя

Ед. изм.

2003

2004

Отклонение 2004г. от 2003г, тыс. руб

Темп роста (2004г. к 2003г.), %

1

2

3

4

5

6

1. Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных
платежей)

тыс. руб.

20960

23640

+2680

123

2. Себестоимость проданных товаров

тыс. руб.

(18144)

(19423)

+1279

107

3. Валовая прибыль

тыс. руб.

2816

4217

+1401

150

Наименование показателя

Ед. изм.

2003

2004

Отклонение 2004г. от 2003г, тыс. руб

Темп роста (2004г. к 2003г.), %

4. Коммерческие расходы

тыс. руб.

(1552)

(3194)

+1642

206

5. Управленческие расходы

тыс. руб.

(615)

(563)

-52

--------

6. Прибыль (убыток) от продаж

тыс. руб.

649

460

-189

--------

7. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

8. Проценты к уплате

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

9. Доходы от участия в других организациях

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

10. Прочие операционные доходы

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

11. Прочие операционные расходы

тыс. руб.

(503)

(415)

-88

--------

12. Внереализационные доходы

тыс. руб.

---------

--------

--------

--------

13. Внереализационные расходы

тыс. руб.

(57)

(49)

-8

--------

14. Прибыль (убыток) до налогообложения

тыс. руб.

89

(4)

-85

--------

15. Отложенные налоговые активы

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

16. Отложенные налоговые обязательства

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

17. Текущий налог на прибыль

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

18. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

тыс. руб.

68

(4)

-64

--------

СПРАВОЧНО.
19. Постоянные налоговые обязательства (активы)

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

20. Базовая прибыль (убыток) на акцию

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

21. Разводненная прибыль (убыток) на акцию

тыс. руб.

--------

--------

--------

--------

Приложение Б

Таблица 2. Бюджет по уровням и центрам ответственности как инструмент установления целей по затратам компании, тыс. у.д.е.

Уровни и центры ответственности

Целевые (контролируемые) затраты

На месяц

С начала года

Президент компании (III, высший уровень ответственности)

Офис президента

14 459

31 663

Вице - президент по производству

243 618

626 192

Вице - президент по сбыту

81 000

163 225

Вице - президент по финансам

45 094

104 107

Всего затрат

384 171

925 187

Вице - президент компании по производству (II уровень ответственности)

Офис вице - президента

11 878

26 214

Механосборочный цех № 1

108 170

289 710

Механосборочный цех № 2

86 187

215 067

Цех гальванопокрытий

37 383

95 201

Всего затрат

243 618

626 192

Начальник механосборочного цеха № 1 (I уровень ответственности)

Основные материалы

39 975

105 667

Заработная плата основных производственных рабочих

37 524

114 497

Заработная плата вспомогательных рабочих

11 227

21 971

Вспомогательные материалы

4 873

8 653

Ремонт оборудования

5 587

12 351

Прочие затраты

8 984

26 571

Всего затрат

108 170

289 710

Приложение 3

Табл.3. Отчет об исполнении бюджетов по уровням и центрам ответственности как инструмент контроля за достижением целей по затратам компании, тыс. у.д.е.

Уровни и центры ответственности

Фактические затраты

Отклонения от бюджета , благоприятные (Б) или неблагоприятные (Н)

За месяц

С начала года

За месяц

С начала года

Президент компании (III, высший уровень ответственности)

Офис президента

14 324

31 543

135( Б )

120( Б )

Вице - президент по производству

252 080

638 822

8 462( Н )

12 630(1-1)

Вице - президент по сбыту

83 175

167 098

2 175(1-1)

3 873(1-1)

Вице - президент по финансам

43 280

101 325

1 814( Б )

2 782( Б )

Всего расходов

392 859

938 788

8 688(Н)

13 601 (Н)

Вице - президент компании по производству (II уровень ответственности)

Офис вице - президента

11 781

26 079

97( Б )

135( Б )

Механосборочный цех № 1

110 208

293 872

2 038( Н )

4162(1-1)

Механосборочный цех № 2

89 343

220 105

3 156(1-1)

5 038(1-1)

Цех гальванопокрытий

40 748

98 766

3 365(1-1)

3 565(1-1)

Всего затрат

252 080

638 822

8 462(Н)

12 630(Н)

Начальник механосборочного цеха № 1 (I уровень ответственности)

Основные материалы

38 729

103 278

1 246( Б )

2 389( Б )

Заработная плата основных производственных рабочих

41 426

119 600

3 902( Н )

5 103(1-1)

Заработная плата вспомогательных рабочих

10 790

22 311

437( Б )

340(1-1)

Вспомогательные материалы

4 287

8 765

586( Б )

112(1-1)

Ремонт оборудования

5 611

12 443

24( Н )

92(1-1)

Прочие затраты

9 365

27 475

381( Н )

904(1-1)

Всего затрат

110 208

293 872

2 038(Н)

4 162(Н)