Введение.

Для чего нужен Бизнес–план предприятия?

Бизнес-план выполняет несколько основных функций, как внешних (познакомить с предприятием и раскрыть суть его деятельности различным представителям делового мира), так и внутренних, жизненно важных для самого предприятия.

Можно начать с того, что при поисках делового партнера, инвестора или кредитора не придется несчетное количество раз повторять одно и то же о предприятии. С помощью Б-п стандартизируется процесс ознакомления с предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты.

Во-вторых, наличие Б-п - обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Его отсутствие вызовет настороженное отношение со стороны партнеров, кредиторов и клиентов.

В-третьих, привлечение денег для развития предприятия (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без материалов, содержащихся

в Б-п (правильно спроецированный Б-п содержит всю необходимую информацию, для составления заявки на финансирование).

В-четвертых, наличие Б-п чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предприятия, разумности его владельца.

Помимо этих внешних функций, реализуемых документом как таковым, процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые и продолжаемые предпринимательские действия. В процессе планирования, предприятие рассматривается с различных позиций, оцениваются разные аспекты его деятельности (сбыт, персонал, организация, стимулирование). Многие из обнаруженных в ходе планирования сильных и слабых сторон предприятия, возможно, не были бы видны, если бы не проводилась работа над составлением Б-п. При его составлении можно обнаружить в зачаточном состоянии те проблемы в развитии предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьезные препятствия, существенно осложнят работу. Бизнесу придается целенаправленность. Зачастую, действия многих предпринимателей довольно масштабны, но не эффективны, именно из-за отсутствия четко определенных конечных и промежуточных целей.

Составляя Б-п, приобретается инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям. В процессе его составления, Б-п является мощным инструментом самообучения, а после реализации предусмотренных им действий – основой для сопоставления с фактическими достижениями, таким образом, приобретая знания, опыт и профессионализм, который невозможно получить, не планируя предприятие.

Можно привести еще массу других аргументов в пользу необходимости составления Б-п, но скажу лишь одно: около 80% малых предприятий терпит фиаско в течение первых 3 лет своей деятельности, по причине отказа от планирования, или из-за недостаточного внимания, уделяемого планированию.

Толчком к созданию нового предприятия или к расширению (модернизации) существующего могут послужить:

1. Новый продукт, технология, услуга;

2. Нечто, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надежнее или улучшает какие либо другие потребительские свойства;

3. Незаполненная рыночная ниша, район, где отсутствует какой-либо вид обслуживания или не полностью удовлетворен спрос;

4. Новое сочетание товаров и услуг для конечного потребителя;

5. Просто так.

В любом из перечисленных случаев, нужно составление Б-п. Он необходим для целенаправленной и планомерной деятельности любого предприятия как средство самоорганизации, незаменим при установлении Контактов с потенциальными партнерами и кредиторами. В этом документе должна быть раскрыта суть предпринимаемых действий, дано описание предприятия, его действий на рынке, его организации, финансирования, а также должно быть показано, каким образом предприятие станет успешным.

Общая схема бизнес-плана.

Общая часть

Титульный лист

Формулировка цели

Содержание (оглавление)

Финансирование (краткие пояснения)

Раздел 1. Предприятие

1. Описание предприятия

2. Место расположения

3. Продукты и услуги

4. Рынок и маркетинг

5. Конкуренты и конкуренция

6. Организационная структура и управление

7. Характеристика персонала

8. Применение капитала и ожидаемый эффект

9. Резюме

Раздел 2. Финансовое планирование

2.1. Источники и назначение финансирования

2.2. Потребность в основных средствах

2.3. Прогноз объемов реализации товаров и услуг

2.4. Баланс предприятия

2.5. Планирование финансовых результатов деятельности

2.6. Планирование движения денежных средств

2.7. Анализ процесса выхода на безубыточность

2.8. Анализ отклонения от плановой сметы

2.9. Финансовые отчеты предыдущего периода

2.10. Резюме

Раздел 3. Приложение

Процесс составления бизнес-плана.

Титульный лист

На титульном листе б-п обязательно должны присутствовать:

1. Название предприятия

2. Суть предложения (заявка на финансирование, проект сотрудничества и т.п.) В определенном смысле, это является и формулировкой назначения б-п.

3. Место расположения предприятия, номера телефонов, номер факса.

4. Фамилия, имя и отчество (полностью), директора и человека, составившего б-п.

5. Дата (месяц и год) составления.

Титульный лист не должен содержать излишних подробностей. Он должен быть лаконичным и привлекательным. В случаях, когда б-п предназначается для представления нескольким партнерам, то целесообразно на каждом экземпляре указывать, для кого конкретно предназначена эта копия.

На странице, следующей сразу за титульным листом, должна быть дана формулировка назначения б-п.

Формулировка назначения бизнес-плана.

Если план служит прежде всего как средство самоорганизации, то формулировка его назначения будет, например, такой: “В данном б-п формулируется стратегия и тактика деятельности фирмы”.

Если же план будет использоваться в качестве документа, с которым будут ознакомлены потенциальные партнеры по бизнесу, то формулировка его назначения будет, возможно, следующей: “План предназначен для ознакомления потенциальных партнеров с рыночной, организационной и финансовой стратегией фирмы”.

Есть три способа достичь конкретности в формулировке цели.

Первый - придать цели количественную определенность.

Второй - разбить цель на несколько задач, необходимых для ее достижения.

Третий - установить конкретные сроки достижения целей и решения задач.

При формулировке цели следует придерживаться краткого и делового стиля. В большинстве руководств по составлению б-п рекомендуется ограничивать размер формулировки целей половиной страницы машинописного текста, но это не догма, все зависит от того, насколько сложна цель.

Содержание (оглавление).

Содержание является принципиальной схемой б-п. Обычно основными разделами б-п являются следующие:

1. Предприятие;

2. Финансовое планирование;

3. Приложения.

В некоторых случаях выделяется часть, посященная анализу состояния и перспективам развития рынка продукции и услуг (план маркетинга). В содержании, выделенные выше фрагменты, необходимо разбить на более мелкие, с указанием номеров страниц.

Финансирование (краткие пояснения).

Привлечение капитала происходит в двух основных формах: либо деньги берутся в долг, либо они появляются в результате продажи части предприятия физическим или юридическим лицам.

Долговое обязательство – это ссуда, обычно выдаваемая банком и которая должна быть возвращена кредитору в срок, установленный кредитным соглашением. Основной мотив выдачи кредитором ссуды – стремление получить в виде процентов части прибыли, возникающей у должника. Размер процентной ставки отражает понимание кредитором уровня риска предприятия и риска недополучения выданной им ссуды. Чем выше устанавливаемая процентная ставка за кредит, тем выше кредитор оценивает степень риска. Правильно составленный б-п, зачастую позволяет снизить ощущение рискованности предприятия и получить наиболее выгодную процентную ставку.

Если привлекать необходимый капитал через продажу части предприятия, то обязательно учитывать, что в понимании инвестора степень риска предприятия обратно пропорциональна продаваемой его части. Чем выше степень риска предприятия, тем меньшую цену готов дать инвестор за конкретную долю предприятия. Следовательно, и во взаимоотношениях с инвестором необходимо максимально снизить возможность возникновения ощущения рискованности предприятия. И в этом вопросе поможет продуманный и правильно составленный б-п.

Но не все так гладко, как кажется на первый взгляд.

Часто, давая деньги в долг, банк оговаривает в кредитном соглашении обязательство принимать финансовые решения только совместно с ним. Например, соглашение может поставить размер задолженности в зависимость от размера собственного капитала предприятия, что может вынудить руководство предприятия искать новые деньги через продажу доли предприятия, чтобы обеспечить увеличение его активов.

Прибегая к помощи инвестора, приобретающего акции предприятия, исчезает необходимость возврата заемных средств. Но при этом приходится расставаться с частью собственности. Решения по предприятию будут приниматься совместно, и неминуемо придется делиться прибылью. Когда же предприятие вырастет и у руководства появится желание откупиться от совладельца, то может обнаружиться, что реальная стоимость выкупаемой доли гораздо больше, чем процент по кредиту, от которого в свое время, возможно, отказались.

Такого рода проблемы нужно решать в процессе составления б-п. Если природные способности не позволяют реально оценить ситуацию, то желательно воспользоваться услугами юристов и бухгалтеров. Контакты с ними и их советы помогут на исходном этапе составления б-п. От того, какую стратегию финансирования выберет руководитель предприятия, существенно зависит и способ аргументации, и построение расчетов, и общая конфигурация б-п.

Раздел 1. Предприятие

Данная часть б-п выполняет указательную и ознакомительную функции. Она должна показать и доказать реальность начинаемого дела, при этом не с финансовой точки зрения, а:

во-первых, наличия необходимой базы (ресурсы, оборудование, кадры, управление),

во-вторых, необходимости и полезности дела (существование на рынке неудовлетворенной потребности в товаре или в услугах).

Целью данного раздела является четкое определение ключевых характеристик бизнеса:

1. Какой профиль предприятия?

2. Какая продукция или услуги будут предложены потребителю?

3. Перспективы выхода на рынки, какие именно, какой их размер, на какую долю рынка претендует предприятие?

4. В чем преимущество подхода предприятия к работе, по сравнению с конкурентами?

5. Как (будет) организовано производство продукции и/или оказание услуг?

6. Каким будет штат сотрудников?

7. Для чего нужны привлекаемые средства и как они скажутся на прибыли.

Эти характеристики являются необходимыми и достаточными для определения перспектив любого бизнеса. Продуманная формулировка ключевых характеристик создаст документальное подтверждение основательности начинаемого дела. В изложении идеи и стратегии важно избежать многословия, туманности и сложности выражений. Плохо обдуманное дело не может быть описано ясным и простым языком. Следует избегать излишних подробностей. Документы, на которые есть ссылки, должны быть включены в план в качестве приложения.

Описание предприятия

Цель этой части – объяснить:

• что представляет собой предприятие;

• как им управлять;

• на чем основано мнение, что оно будет успешным.

Чтобы дать развернутое и конкретное описание предприятия, надо ответить на следующие вопросы:

1. Чем именно собираетесь заниматься (занимаетесь), какой продукт, кто клиенты;

2. На каком этапе развития находится предприятие;

3. Какая организационно-правовая форма предприятия;

4. Источники возникновения прибыли;

5. Дата создания предприятия;

6. Время его работы (часы и дни недели);

7. Наличие сезонности в работе.

Место расположения предприятия

В этом разделе следует ответить на следующие вопросы:

1. Адрес предприятия;

2. Физические характеристики помещения, в котором оно будет находиться;

3. Арендуется помещение или находится в собственности;

4. Требуется ли реконструкция помещения (желательно получить сметы, в письменном виде, у подрядчиков и включить их в состав приложения);

5. Какие еще предприятия располагаются на прилегающих территориях;

6. Почему было выбрано именно это место, чем оно хорошо для бизнеса;

7. Как выбор местоположения влияет на расходы предприятия.

При выборе места расположения предприятия в наших условиях, при не сформировавшемся рынке недвижимости, приходится не столько искать вариант расположения предприятия, оптимальный с точки зрения бизнеса, сколько соглашаться на любой имеющийся. Но несмотря на это, полезно при планировании, исходить из оптимального варианта местоположения предприятия. Надо подсчитать, как влияет реальное расположение предприятия на прибыль, при этом в расчет следует принимать все переменные, а не только цену. После того, как предприятие начинает работать, надо внимательно отслеживать появление новых факторов, существенных, для местоположения предприятия (строительство новых дорог, закрытие на ремонт старых, расселение и заселение домов и т.д.).

Продукты и услуги

Практически все ново образующиеся предприятия создаются для производства аналогичной продукции или оказания услуг, которые уже существуют. Однако бывают случаи, когда продукция или оказываемые услуги относятся к разряду уникальных, основанных на новом изобретении, новшестве. Уникальность является ценным качеством, но не стоит забывать, что данная характеристика существует в ограниченном временном пространстве, поэтому очень важно держать свой бизнес- план под грифом «секретно», иначе можно столкнуться с неожиданной конкуренцией.

Зачастую мнения производителя и мнения рынка относительно уникальности продукта не совпадают. Поэтому очень важно убедить клиентов (рынок) в необходимости приобретения именно вашего продукта. Для этого необходимо провести четкое различие межу своим продуктом (услугой) и конкурентным аналогом. Необходимо четко определить и продемонстрировать в бизнес – плане те их преимущества, которые отвечают желаниям, ожиданиям, потребностям клиентов и не воплощены в продуктах (услугах) конкурентов. Для этого существует вопросный инструментарий:

1. Ключевой из них - « Что вы продаете?»

Каждый товар имеет ряд атрибутивных качеств, которые способствуют решению определенной проблемы и удовлетворению потребности в чем –либо (престиж, экономия времени и т.д.)

2. Какие выгоды предлагает товар (услуга) по сравнению с конкурентным товаром (услугой)?

3. В чем отличие данного продукта или услуги от конкурирующего аналога (количество и значимость атрибута с точки зрения клиента)?

4. Какова причина возможного приобретения данного продукта в случае отсутствия значимых отличий от продуктов – конкурентов?

Однако лишь в небольшой части бизнеса преимущество достигается благодаря новизне продукта. Как правило успех приходит к тому, кто ориентируется не рыночные потребности, умеет их угадывать и удовлетворять.

После того, как получены ответы на данные вопросы, необходимо поставить на рассмотрение вопрос: “ Чего хотят клиенты?”

Рынок и маркетинг

При разработке данного раздела определяющими моментами должны быть два положения:

1 Возможность неудовлетворенности клиента должна быть сведена к минимуму.

2. В рыночных войнах никогда не бывает победителей; их всегда проигрывают.

В этой части бизнес – плана необходимо разработать рыночную стратегию. Здесь должны быть решены проблемы конкуренции, расширения клиентской базы, знание механизмов рынка, на котором представлена данная продукция.

Существуют четыре обобщенных типа рыночных действий, на которых строятся все рыночные стратегии:

1. продавать прежние продукты прежним клиентам ( эта стратегия наименее рискованна)

2. продавать прежние продукты новым клиентам

3. продавать прежние продукты новым клиентам

4. продавать новые продукты новым клиентам ( это наиболее рискованная стратения).

Первостепенной задачей является определение возможных рынков

Для построения реалистичной рыночной стратегии, следует ответить на три основных вопроса:

1. Характер и тип бизнеса. Какова цель( миссия) бизнеса?

2. Каковы возможные рынки?

3. Что покупают клиенты? Какую выгоду стремятся получить клиенты от потребления данного продукта или услуги?

Способом реализации положения о примате потребностей клиента является план маркетинга. Маркетинг – это процесс создания и удержания рынка, привлечения и удержания клиентов.

В план маркетинга обычно включают 8 основных составляющих:

• клиенты

• выгоды, получаемые клиентами

• сбыт

• конкуренция

• определение рыночной ниши, реклама и продвижение товара и улсуг на рынок

• ценообразование

• расходы на маркетинг

• рыночные стратегии

Кратко охарактеризуем необходимость всех составляющих плана маркетинга.

Клиенты. Необходимо определить тип именно своего клиента. Следует провести демографическую сегментацию, которая включает в себя выяснение следующих показателей:

• возраст

• этническая группа ( национальность)

• хобби

• стиль жизни

• предпочтения в средствах массовой информации ( газеты, радио, телевидение)

• образование

• социально – профессиональная группа

• уровень дохода

• наличие детей ( внуков, родителей)

Сегментация и классификация клиентов по категориям имеет смысл для любого бизнеса, независимо от его размера

Если в число клиентов входят предприятия, то в их отношении можно применить следующие критерии сегментации:

• тип предприятия ( производство, розничная или оптовая торговля, обслуживание)

• “возраст” предприятия

• цикличность деловой активности

• мотивация покупки или пользования данными услугами

• месторасположение

• организационно-правовая форма

• объем сбыта

• система сбыта( приоритеты, стратегии)

• число наемных работников

Однако следует помнить о том, что решения о покупке принимаются конкретными людьми.

Знание своих клиентов является залогом получения информации относительно их нужд и потребностей.

Выгоды, получаемые от продукта. Клиенты покупают выгоды, а не продукты.

Поведение большинства покупателей не столь уж прямолинейно и рационально, поэтому о их нуждах следует интересовться у самих клиентов, тем более, что люди любят, когда из мнением интересуются.

Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Почему эти люди делают покупки именно в моей фирме?

2. Почему не покупают у конкурентов?

3. Что они покупают?

4. В какой период покупается больше всего продукции7

Сбыт.Сбыт ни в коем случае нельзя рассматривать в отрыве от удовлетворения потребностей клиента.Задача заключается в том, что необходимо облегчить клиенту процесс совершения покупки.

С одной стороны, проблема сбыта может рассматриваться как функция месторасположения. С другой стороны, информированность о товаре и формирование заинтересованности клиента в нем будет компенсировать даже неудачное месторасположение.

Конкуренция. Систематическое наблюдение за конкурентами позволит корректировать свои действия на сходном рынке и избежать уже допущенных ими ошибок, а также предупредить возможные ходы, невыгодные с позиции своей фирмы.

Определение своей рыночной ниши, реклама и продвижение товара на рынок. Рыночная ниша – это часть рынка, на который следует выводить свою компанию, но более четко определенная с набором заданных действий. Именно в ее пределах происходит вывод и продвижение товара.Выбранный рынок должен быть достаточно большой для привлечения клиентов и, в то же время, достаточно малый с хорошей защитой от конкурентов. Основа успешного выбора ниши- сделать свой бизннес выделяющимся на рынке, отличающимся от бизнеса конкурентов.

Выбрав нишу, следует заняться продвижением товара.Используя всевозможные рекламные инструментарии, нужно постоянно стремиться воплотить какие –то приемлемые для клиентов идеи потребления и связать из с имиджем своего предприятия. При этом стоит руководствоваться следующей схемой: неосведомленность о существовании фирмы-знание о существовании фирмы, ее товарах и услугах-постижение выгоды-убежденность-действия.

В рекламных действиях, направленных на продвижение товара, нужно избавиться от 3 заблуждений:

• не следует возлагать слишком много надежд на изустную рекламу

• важно обеспечить постоянство рекламы, она должна все время напоминать о существовании фирмы. Не менее важно обеспечить последовательность рекламных кампаний.

• Не стоит экономить на рекламе, осущесвтляя самостоятельное оформление всех рекламных ступеней

Ценообразование. Цена продажи и осознаваемая потребителем ценность покупаемого товара взаимосвязаны. Цена важна, но это не единственная причина покупки вещи. Необходимо обеспечить уровень цен, который ожидают получить клиенты. Следует ориентироваться на гибкое ценообразование. Можно выделить несколько, принципиально различающихся, методов ценообразования:

• по принципу “все расходы плюс прибыль”

• по принципу “базовая цена плюс гибские наценки”

• на основе валовой прибыли

• среднерыночная цена.

Последний метод наименее желателен, поскольку не учитывает структуры издержек предприятия. В любом случае, в процесс формирования цен необходимо вовлечь, с одной стороны – бухгалтера, поскольку он фиксирует свое внимание на учете издержек и их снижения, а с другой стороны – представителя сбыта, так как он хорошо знает диапазон приемлемых цен.

Затраты на маркетинг. Одна из самых важных расходных статей – затраты на рекламу. Их объем зависит от достигнутых успехов в маркетинге, поэтому расходы на рекламу начинающего предприятия значительно больше, чем у состоявшегося. Реклама первого носит больше информационный, а у второго больше имиджевый характер. В прямой зависимости от роста затрат на рекламу, растет и сбыт продукции. Эти составляющие непрерывно связаны со становлением предприятия и укрепления его позиций на рынке.

Организационная структура и управление

Проведенные аналитические исследования выявили, что основной причиной неудач в малом бизнесе, является слабое управление. Данные исследования указаны в таблице, расположенной ниже:

Управленческая некомпетентность

45%

Отсутсвие опыта в данной области бизнеса

9%

Отсутствие опыта руководящей работы

18%

Отсутствие специальных знаний

20%

Пренебрежение бизнесом

3%

Мошенничество

2%

Катастрофы

1%

Прочее

2%

Всего

100%

При планировании бизнеса, желательно учитывать эти цифры, говорящие о многом. Составляя б-п, надо исходить из того, что инвестор или партнер тоже знаком с приведенными выше цифрами, поэтому, в плане должны быть отражены пути устранения этих ошибок. В этих материалах можно не показывать инвестору собственные слабости и узкие места в управлении предприятием, но надо быть предельно честным с самим собой, чтобы правильно поставить задачи и справиться с их решением.

При подготовке этого раздела б-п, необходимо осветить шесть важнейших тем:

1. Распределение обязанностей и ответственности;

2. Организационная структура;

3. Заработная плата и стимулирование;

4. Источники знаний, опыта и консультаций;

5. Автобиография директоров;

6. Опыт в данной области бизнеса.

Остановимся на них более подробно.

Распределение обязанностей и ответственности

При распределении обязанностей и ответственности необходимо четко определить:

• кто и что делает

• кто и перед кем отчитывается

• кто подготавливает варианты решений

• кто принимает окончательные решения

Не стоит дожидаться возникновения трудностей. Проблемы надо предвидеть и решать заранее. Цель этой части б-п - определить условия, позволяющие предприятию работать более целенаправленно, стабильно и плавно. Важно обеспечить баланс прав, обязанностей и ответственности в иерархии управления.

Организационная структура

Существует два типа организационных структур, на которые следует обратить внимание:

Первый тип – ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ. В структурах такого типа каждый исполнитель имеет перед собой задачу-функцию, которую он должен выполнить качественно и в срок, за что получает соответствующее вознаграждение. Размер вознаграждения определяется в зависимости от качества и объема выполненной работы. Организационные структуры такого типа определяют стабильность функционирования предприятия.

Структуры второго типа получили название ЦЕЛЕВЫХ. Здесь работники решают задачи целевого характера, чем обеспечивают продвижение предприятия к новым рубежам (к продвижению товара на новый рынок, к созданию нового продукта, к формированию новой стратегии конкурентной борьбы). Вознаграждаются они в основном за то, что успешно решают задачи и добиваются нужного результата. Руководитель предприятия должен осознать сам, что он хочет добиться: стабильности функционирования или динамичности развития. В идеале важно сочетать и то и другое, но в зависимости от стадии, в которой находится предприятие, нужно делать акцент на структуре одного из двух типов. Выбор организационной структуры существенно зависит и от правильного решения следующей проблемы.

Заработная плата и стимулирование

Если предприятие невелико и все на виду, то было бы целесообразно, чтобы размер заработной платы руководителя не был существенно выше заработка других менеджеров и исполнителей. Затраты и скромность окупятся позже, когда бизнес станет более успешным. Это, во-первых.

Во-вторых, необходимо обеспечить максимальную справедливость в определении размеров окладов и справедливость поощрения за качественную работу.

В-третьих, собственные доходы, их основную часть, надо постараться в большей мере формировать из чистой прибыли, как предпринимательский доход. Справедливость такого подхода не вызовет сомнений ни у кого из работников всех уровней.

В-четвертых, заработную плату и премиальные надо максимально привязать к решению тех задач, которые стоят перед предприятием.

Источники профессиональной поддержки

Любое предприятие, независимо от формы деятельности, должно прибегать к услугам бухгалтера, юриста, банка, страховой компании. Невозможно работать без этих видов услуг, от их качества зависит успешная деятельность предприятия. Можно пользоваться услугами и

Торгово-промышленной палаты,

Ассоциаций, союзов и клубов предпринимателей,

Программ и фондов содействия развитию малого бизнеса,

Консультационных и маркетинговых фирм,

Университетов, школ бизнеса.

Не обязательно пользоваться услугами этих организаций, но может настать минута, когда их знания и опыт будут истинно незаменимы.

Автобиография директора

В этом параграфе надо ответить на следующие вопросы:

• Какова Ваша подготовка в этой области бизнеса?

• Какой опыт управления Вы имеете?

• Ваше образование?

• Особые способности и интересы, причины решения заняться бизнесом?

• Возраст, место жительства, семейное положение.

• Самооценка о способностях к тяжелой, изматывающей работе.

• Почему Вы собираетесь преуспеть в этом бизнесе?

• Каково Ваше личное финансовое положение?

Опыт в данной области бизнеса

Важно отметить опыт работы именно в той области бизнеса, в которой намерены его применить. Речь идет об опыте хозяйственной деятельности и об опыте работы руководителем. Может пригодиться опыт работы руководителем общественных мероприятий. Чем более разносторонен опыт, тем легче на него в дальнейшем опираться.

Характеристика персонала

Последствия плохого подбора персонала могут быть просто катастрофическими. По этой причине, если услуга фирмы по подбору персонала может показаться высокой, не надо торопиться отказываться.

Предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированный персонал могут вывести из кризиса даже самое неэффективно работающее предприятие, плохие же – разорить самое процветающее. Лучше иметь специалиста по работе с персоналом, но это редкая, дефицитная специальность. По этой причине, скорее всего, подбирать персонал придется самому руководителю. Для определения правил подбора персонала необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каковы потребности в кадрах, в настоящее время? В ближайшем будущем? Через пять лет?

• В каком практическом опыте будет нуждаться предприятие?

• Где можно найти людей с таким опытом?

• Каким будет режим работы предприятия и сотрудников?

• Какую систему оплаты труда работников предполагается установить (повременную, сдельную, твердый оклад)?

• Какие будут установлены премии и льготы?

• Будет ли проводиться обучение, повышение квалификации персонала? Если да, то во что это выльется (время, деньги)?

Не стоит принимать на работу людей только потому, что они Вам симпатичны, это не увеличит, а уменьшит прибыль предприятия. Не создавайте лишних ситуаций, четко определите задачу, которая стоит перед предприятием.

Применение капитала и ожидаемый эффект

Какой бы капитал Вы не собирались бы вкладывать в дело, в его развитие – будь то собственное накопление или банковский коммерческий кредит, или инвестиционный капитал, или пожертвование – в любом случае этот раздел бизнес-плана имеет исключительное и самостоятельное значение. Здесь определяется для чего именно нужны деньги.

При составлении бизнес-плана руководитель должен отразить ожидаемые расходы, желательно показать на основе чего и как он их определил.При определении необходимой суммы нельзя полагаться на догадки и интуицию: точные цены и жесткие расчетные данные не могут быть заменены ничем и вызовут лишь уважение со стороны кредиторов. Предлагаю заполнить следующую таблицу. В ее графах нужно перечислить все то, что нужно предприятию и на что руководитель вынужден будет потратить привлекаемые деньги.

Программа

минимум

Реалистическая

программа

Программа

максимум

То, что можно наскрести, подержанное, самодельное, ссудный минимум.

То, что, скорее всего, получится, что-то новое, что-то подержанное, что-то высшего качества, что-то простое.

То, что хотелось бы иметь, не будь проблем с деньгами.

Пример: Открытый пикап с двухместной кабиной и возможностью установки брезентового верха. Цена около 5000$

Грузовик с жестким фургоном. Цена 15000 $

Грузовик, сделанный на заказ, с возможностью переоборудования для перевозки грузов различных габаритов, с прицепом. Цена 50000$

Подержанный прилавок. Цена 35$

Недорогой, новый прилавок. Цена 150$

Новый прилавок. Цена 750$

Цель составления этой таблицы – произвести расчет реалистичной программы привлечения и использования капитала. Необходимо взвесить все предстоящие расходы в целом. Такая форма расчетов особенно полезна для начинающих бизнесменов, но ее можно использовать всегда, когда возникает необходимость приобретения дополнительного оборудования.

В этой части бизнес-плана необходимо дать ответы на следующие вопросы: - как будет использоваться привлекаемый капитал

• какое оборудование будет куплено

• кто будет поставщиком

• надо назвать модель и количество основного и покупаемого оборудования

• сколько средств уйдет на оплату, на доставку, установку, на выплату налога на имущество.

Определяя назначение привлекаемого капитала, следует оценить возможные преимущества аренды или лизинга оборудования и, тем более, аренды недвижимости или земельного участка перед их приобретением. Не стоит забывать, что аренда имеет некоторые преимущества. Например, при аренде не придется платить налог на имущество. В любом случае при принятии решения на этот счет, надо весьма основательно посоветоваться с бухгалтером и юристом.

Необходимо убедиться в том, что предприятие получит от ссуды больше, чем за нее заплатит. Процент за кредит (ссуду) – это расход, напрямую уменьшающий прибыль. Привлекаемые деньги должны работать на предприятие так, чтобы, во-первых, из образующейся прибыли был покрыт процент и образовалась прибыль, и, во-вторых, чтобы, рассчитавшись с налогами и прочими затратами, руководитель предприятия получил что-то в виде предпринимательского дохода.

После того, как будут произведены точные расчеты в разделе финансовое планирование, придется вернуться к данному разделу и вынужденно внести коррективы в программу. Возможно перейти от «реалистической» к «минимальной». В любом случае потребность в приросте основного капитала и потребности в оборотном капитале можно и должно осветить в этой части б-п.

Резюме

Цель резюме - суммировать планы различных действий, разрозненно изложенных в отдельных пунктах описания предприятия. Их обобщение должно помочь убедиться, что все части проведенного анализа последовательно и органично дополняют друг друга и интегрируются в целостное описание. Это описание должно убедить критически настроенного читателя в реальности планов и адекватности позиции. Как правило, чтение б-п начинается с резюме, и на его основании может быть принято решение, читать весь план, или нет. Под заголовком "Аннотация" эта часть может быть помещена в начало б-п.

Раздел 2. Финансовое планирование

Раздел б-п, посвященный финансовому планированию, во-первых, помогает провести анализ экономического состояния предприятия на данный момент времени и/или обосновать реальность достижения его целей в будущем, во-вторых, может быть использован, как эффективный инструмент самоорганизации и контроля. Ключевыми составляющими любого успешно работающего предприятия являются стратегия его развития и контроль. Стратегия определяет, что из себя представляет предприятие в настоящем, как оно будет функционировать и развиваться в будущем. С помощью контроля определяется соответствие полученных результатов целям, определенным стратегическим планированием.

Основные стратегические задачи любого бизнеса можно сформулировать следующим образом:

Узнать, чего хотят потребители,

Удовлетворить их потребности,

Получить прибыль.

Эффективность решения этих задач во многом зависит от обоснованности плана и использования его, как инструмента контроля в бизнесе.

Основой действенного контроля является бухгалтерская система предприятия. Начиная бизнес, необходимо найти компетентного и опытного бухгалтера, без него невозможно организовать адекватную систему бухгалтерского учета.

Существуют три способа решения задачи постановки бухгалтерского учета:

- Взяться самому, если есть соответствующие знания или штатный бухгалтер;

- Это выполнит внештатный бухгалтер, работающий по договору;

• Поручить это какой-либо из фирм, оказывающих специализированные бухгалтерские услуги.

Первый шаг к эффективному контролю над бизнесом – организация системы ведения счетов, которая обеспечит исходными данными для проведения экономического анализа текущего состояния дел и составления необходимых документов отчетности. Среди основных документов, позволяющих дать достаточно полное представление о бизнесе, о планах и темпах его развития, необходимо выделить документы бухгалтерской отчетности: баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках (отчет о финансовых результатах), а также аналитические материалы: анализ безубыточности, анализ движения денежных средств и анализ отклонений. Эти документы позволят наметить общую схему распределения средств. Система бухгалтерского учета является рабочей моделью бизнеса. Для этого нужно хорошо представлять себе, какую функцию выполняет каждый из перечисленных документов.

Баланс предприятия составляется по окончании отчетного периода и отражает результаты принимаемых руководством предприятия, решений. В частности, он показывает текущую величину оборотного и основного капитала, наличие денежных средств в кассе и на счетах, стоимость материальных и нематериальных активов, размер акционерного капитала на данный момент времени, иные источники формирования средств предприятия, долговые обязательства и т. д.

Отчет о прибылях и убытках, или отчет о финансовых результатах, позволяет показать, насколько эффективно работает хозяйственная структура предприятия в течение определенного периода.

Отчет о движении денежных средств призван продемонстрировать, насколько хорошо предприятие управляет своими денежными средствами для обеспечения ликвидности.

Поддерживать баланс между прибыльностью и ликвидностью непросто, поскольку действия, направленные на улучшения каждого из этих показателей, могут противоречить друг другу. Часто, компании с высокой прибыльностью терпят неудачу из-за неликвидности, т.е. из-за отсутствия реальных денежных средств на счетах, необходимых для оплаты текущих расходов. Показатель ликвидности может ухудшиться вследствие быстрого роста производства в погоне за высокими прибылями, истощения денежных средств предприятия. Ключевая роль отчета состоит в том, чтобы вовремя разглядеть надвигающуюся опасность и принять контрмеры.

Анализ безубыточности основывается на информации, полученной из отчета о результатах и анализа движения денежных средств. Он позволяет показать объем дохода от реализации, который необходим для покрытия постоянных и переменных расходов, связанных с деятельностью предприятия. Этот документ является основным при принятии решений, связанных с возможностью различных затрат.

Анализ отклонений позволяет ежемесячно сопоставлять фактические результаты хозяйственной деятельности предприятия с запланированными. Это самое эффективное средство, позволяющее избежать необоснованного роста расходов. Необходимо знать, что предприятия разваливаются не из-за грубых просчетов в управлении ими, а вследствие большого количества мелких, допущенных по небрежности ошибок. Анализ отклонений позволяет своевременно выявить их скорректировать ответные действия.

Вместе, эти документы и представленная в них информация и дают ту модель бизнеса, опираясь на которую можно эффективно управлять им… Таким образом, стоит отметить, что в разделе «Финансовое планирование» должны быть отражены следующие аспекты:

• Источники и назначение финансирования

• Перечень основного оборудования и определение потребности в его приобретении

• Баланс предприятия

• Прогнозирование доходов от реализации товаров и услуг

• Планирование финансовых результатов деятельности предприятия

• Планирование движения денежных средств

• Анализ безубыточности

• Анализ отклонений от плановой сметы

- Финансовые отчеты предыдущих периодов (для действующего предприятия).

Источники и назначение финансирования

Информация, представленная в данном разделе б-п, обычно необходима для обоснования необходимости привлечения финансовых средств. При этом для большей убедительности, желательно, чтобы сведения об основных ожидаемых расходах были подтверждены копиями контрактов, соглашениями об аренде, покупке или другими документами, которые необходимо включить в состав приложений.

Перечень основного оборудования и определение потребности в его

приобретении

Под основными производственными средствами и оборудованием понимаются материально-вещественные ценности предприятия, которые в течение длительного времени используются в процессе производства продукции, оказания услуг, хранения, доставки и продажи товаров, стоимость которых списывается на издержки производства по мере износа.

В перечень основного оборудования могут включаться рабочие и силовые машины, используемые для производства продукции или оказания услуг, измерительные и регулирующие приборы и оборудование, вычислительная техника, офисная мебель, магазинное оборудование и принадлежности, кондиционеры, осветительная арматура, транспортные средства. При этом уменьшении реальной стоимости основных производственных средств и оборудования в результате физического износа в процессе эксплуатации в течение срока службы определяется с помощью амортизационных отчислений. При составлении бизнес-плана необходимо помимо перечня основного оборудования, которое уже имеется, составить примерный перечень оборудования, которое необходимо приобрести. Об обосновании затрат на вновь приобретаемое оборудование говорилось в первой части бизнес-плана. Можно снова привести этот перечень и во второй части б-п, чтобы у знакомящегося с ним сложилось целостное представление о составе оборудования, перспективах и направлениях его расширения (или сокращения).

Баланс предприятия

Балансовый отчет предприятия составляется, чтобы показать, в каком состоянии находятся его активы, пассивы и акционерный капитал компании в данный момент времени. Для специалиста в области инвестиций текущий баланс предприятия и его сравнение с отчетами предыдущих периодов позволяет оценить величину и динамику изменений таких показателей, как, например, стоимость активов, величина чистого оборотного капитала, ликвидность активов предприятия, оборачиваемость товарных запасов и иную важную информацию, дающую возможность оценить надежность предприятия и тенденции его развития. Балансовые отчеты любой фирмы, независимо от ее величины содержат одни и те же статьи, расположенные в одинаковом порядке. Допускаются небольшие различия для предприятий разных отраслей, касающиеся в основном степени детализации отдельных категорий, но не меняющие сути документов.

Статьи балансового отчета можно представить более детально, в статье «оборотный капитал», например, указать по отдельности наличие денежных средств в кассе и на счетах в банке, стоимость ценных бумаг в компании, платежные обязательства клиентов и т.д. Однако очень важен порядок расположения статей, поскольку он соответствует порядку убывания ликвидности (для активов) и убывание срочности погашения обязательств (для пассивов). К примеру, перечисление активов начинается с наличных денежных средств, находящихся в кассе предприятия на дату составления баланса, и заканчивается наименее ликвидными нематериальными активами, а учет пассивов начинается с наиболее близких по срокам выплат обязательств и заканчивается наиболее отдаленными.

Прогнозирование доходов от реализации товаров и услуг.

Для решения задачи прогнозирования объема сбыта можно воспользоваться методом оценок. Необходимо разбить товары и услуги на основные номенклатурные позиции и составить таблицу, которая позволит получить наиболее вероятные оценки объема сбыта по каждой группе товаров и услуг. Заполнение таблицы начинается с наихудшего варианта: в графе «низший» указать объем сбыта, который можно ожидать при наихудшем стечении обстоятельств, то есть представить себе картину бизнеса в самых мрачных тонах.

Во вторую очередь, заполните графу «высший». Оценка объема сбыта должна быть самой радужной. Графа должна отражать прогноз объема сбыта при самых удачных обстоятельствах.

Самое сложное – это взглянуть на бизнес с реальных позиций, с учетом как преимуществ, так и недостатков предприятия. Заполняя графу «наиболее вероятный», прогнозы окажутся между низшими и высшими оценками, и, как показывает практика, в этом случае цифры оказываются более близкими к фактическим, чем при одноразовой оценке.

Пример

Прогноз объема сбыта

На период с ________ до _________ (указать месяц и год)

Номенклатурный

перечень

Объем сбыта

Низший

Наиболее

вероятный

Высший

Продукт (услуга) №1

Продукт (услуга) №2

Продукт (услуга) №3

………………………

Общий объем

реализации

Такое прогнозирование можно осуществлять, как в товарном, так и в денежном выражении, например, торговлей продовольственными или непродовольственными товарами. Если заниматься производством и реализацией единичной или серийной продукции, то целесообразно, исходя из производственных мощностей, сначала оценить возможное количество произведенной продукции за прогнозируемый период времени, а уже затем рассчитать объем сбыта в предполагаемых ценах.

Планирование финансовых результатов деятельности предприятия

Основная задача плана состоит в том, чтобы показать в динамике качественные и количественные изменения финансового положения предприятия в течение планируемого периода. В этом состоит его основное отличие от баланса, который дает статичную картину экономического положения предприятия в конкретный момент времени. В этом смысле, баланс сравним с фотографией, а план прибылей и убытков – с фильмом. В то же время финансовый план, с помощью которого оцениваются доходы и расходы в ближайшей перспективе, является основой для составления сметы будущих расходов предприятия и определения потребности в привлечении дополнительных финансовых средств. Такой план по своей сути представляет собой ожидаемое финансовое положение предприятия, достижение которого прогнозируется на основе определенных предположений о процессах, идущих в экономике страны, об общих тенденциях развития рынков сбыта и многих других внешних и внутренних факторах, влияющих на развитие предприятия.

Пример

Проект отчета о финансовой деятельности предприятия

(первый год)

№

Статьи расходов и доходов

Янв.

Фев.

Март

…….

Всего

1

Доходы от реализации

2

Оптовая торговля

8600

9600

10800

…….

3

Розничная торговля

16200

16900

17200

…….

4

Общий объем реализации

24800

26500

28000

…….

5

Другие источники доходов

нет

нет

нет

…….

...

и т.д.

Всего

Общие расходы

Чистая прибыль (убыток)

А) В разделе «Доходы от реализации» отражены планируемые доходы от оптовой торговли и розничной продажи товаров, включая доходы за оказанные услуги по доставке товаров клиентам.

Б) Оптовая торговля. В течение первого года деятельности, пока не налажены достаточно прочные связи с поставщиками и транспортными компаниями, основные поступления в доходную часть бюджета планируются от розничной торговли. В дальнейшем фирма планирует существенно расширить оптовую торговлю. Проведенные предварительные исследования показали, что существуют благоприятные условия для такого расширения: в данном районе практически отсутствует конкуренция по мелкооптовым поставкам товаров… и т.д.

Приведенный пример показывает, что планирование финансовых строиться на переработке колоссального количества информации. Если здесь приведены предположения, то они основываются на анализе и обобщении информации об уже имевших место фактах. Сбор, анализ и обобщение информации – основа эффективного управления бизнесом.

Планирование движения денежных средств

Анализ и планирование движения денежных средств составляет основу успешной деятельности, поскольку одной из основных задач как предпринимателя является поддержание текущей платежеспособности предприятия. Если в проекте отчета о прибылях и движение денежных средств, определяется, когда конкретно и сколько денег поступит, или будет уплачено по счетам поставщиков продукции или кредиторов, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия. Внимательный и аккуратный анализ планируемых поступлений и расходов поможет наиболее оптимально привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные средства.

Когда планируется движение денежных средств необходимо иметь четкое представление об основных его потоках, то есть о том, кто, когда, кому и сколько должен заплатить, как это оговорено заключенными контрактами. Налоговым законодательством и другими документами.

Прежде всего, необходимо установить конкретные источники поступления денег: выручка от реализации товаров и услуг; авансы. Полученные от покупателей; средства, полученные от финансовых вложений и продажи ценных бумаг; средства, полученные от продажи части основных средств и оборудования; кредиты и займы; новые инвестиции и т.п.

Желательно как можно полнее определить предстоящие расходы, включая переменные расходы на производство и реализацию продукции, постоянные эксплуатационные расходы, выплату задолженностей и процентов по ним, выплату дивидендов акционерам компании, выкуп акций. Расходы на приобретение нового оборудования, необходимые платежи в бюджет, страховые взносы и т.д. Таким образом, в дальнейшем, возможно, определить итоговый баланс денежных средств на конец периода (месяца, квартала, года) как сумму остатка (баланса) на начало периода и прихода денежных средств, уменьшенную на величину понесенных расходов.

В такой план необходимо включать только реальные поступления и расходы. Планируемые на каждый конкретный период времени. Это должны быть фактически выплачиваемые деньги, а не обязательства. Которые приняты на себя сейчас, для того, чтобы заплатить по ним в будущем. Эти обязательства отражаются в проекте отчета о финансовых результатах деятельности и в балансе.

Необходимо составить таблицу плановых показателей движения денег по месяцам первого года и кварталам второго и третьего года, примерно так, как составлялся проект отчета о финансовых результатах деятельности и необходимыми комментариями. В дальнейшем, возможно, сравнить плановые показатели с фактическими, что поможет вовремя выявить возможные отклонения, проанализировать причины их возникновения и предпринять адекватные ответные меры.

Конечно, такие детали, которые содержатся в отчете о движении денежных средств предприятия, могут раскрыть как сильные, так и слабые стороны деятельности фирмы. Поэтому, информация носит конфиденциальный характер, то желательно позаботиться о том, чтобы не было ее утечки.

Анализ безубыточности.

Анализ безубыточности помогает определить тот минимально необходимые объем реализации продукции. При котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и не неся убытков. Задавая этот уровень или, как иногда говорят, «точку безубыточности», возникает задача, от успешного решения которой напрямую зависит прибыльность или убыточность деятельности предприятия.

Для предприятий, производящих и реализующих один продукт, расчет точки безубыточности может быть довольно простым, но этот же расчет для предприятий, производящих и реализующих несколько продуктов, оказывается довольно сложным.

Рассмотрим методику расчета точки безубыточности. Формулу для определения минимально необходимого для безубыточной работы объема реализации продукции (ОбРбу) можно записать в виде:

ОбРбу = ПсР+ПрР

Где ПсР – постоянные расходы (в денежном выражении);

ПсР – переменные расходы (в денежном выражении).

Как уже отмечалось выше, когда обсуждались показатели, входящие в отчет о финансовых результатах деятельности предприятия, постоянные (фиксированные) расходы представляют собой неизменные, не зависящие от уровня реализации продукции затраты. Эти расходы должны быть оплачены, даже если предприятие не получит никакого дохода. К ним относятся: расходы на заработную плату штатного персонала, на аренду, отдельные виды налогов (например, на фонд оплаты труда) и обязательных платежей в бюджет (отчисления в пенсионный фонд, в фонд занятости и т.п.), выплата процентов по кредитам и займам. А также различного рода «скрытые расходы», например амортизация.

Переменные расходы связаны непосредственно с объемом реализованной продукции. Он включают в себя затраты на производство, закупку и реализацию продукции. Переменную часть затрат на рабочую силу, а также комиссионные от реализации и т.п.

В случае если заранее невозможно сказать, какими будут суммарные переменные расходы в абсолютном денежном выражении. При расчете безубыточности возможно использовать относительную величину валовой прибыли ВПр (%), выраженную в процентах от объема реализации продукции:

ВПР (%) = ВПр/ОбРбу = (ОбРбу-ПрР)/ОбРбу =ПсР/ОбРбу

Отсюда получаем:

ОбРбу = ПсР/ВПр (%)

Для расчета уровня безубыточности в единицах продукции или товара достаточно разделить полученный результат в денежном выражении на цену единицы товара. Таким образом, определяется количество единиц товара, которое необходимо продать, чтобы обеспечить безубыточность деятельности предприятия.

Для примера проведем расчет уровня безубыточности на основании данных, полученных их проекта отчета о финансовых результатах деятельности фирмы к концу первого года.

Общие постоянные расходы составили:

ПсР = $85031 в год (или$7086 в месяц)

Удельный вес валовой прибыли в объеме реализации:

ВПр (%) = $100305/$395000=25.4%

Тогда получаем, что безубыточный объем реализации равен:

ОбРбу = ПсР/ВПр (%) = $85031/0.254=

=$334768 в год или $27898 в месяц

Попробуем определить, каким должен быть объем реализации, чтобы получить в первый год не убытки, а прибыль в размере, скажем, $16000.

Расчет показывает:

ОбРбу = (ПсР+Прибыль)/ВПр (%) =

=($85031+$16000)/0.254=

= $397760 в год ( или $33147 в месяц).

Уже обращалось внимание на то, что весьма важное значение имеет форма представления материалов. В бизнес-плане полезно привести графики, показывающие, как изменение роста доходов от реализации продукции. С помощью таких графиков можно наглядно показать точку безубыточности. Это будет иметь, например, следующий вид:

Графики безубыточности можно с успехом применить также для проверки реалистичности планов, например при подсчете количества клиентов, которых необходимо обслужить для достижения запланированного объема реализации товаров. Или для определения сроков выхода на прибыльность и т.п.

Анализ отклонений от плановой сметы

Анализ отклонений от плановой сметы – это один из действенных способов прямого контроля за деятельность предприятия. С его помощью можно сдержать рост расходов и увеличить прибыль. При этом достаточно потратить всего несколько часов в месяц. Чтобы сверить плановые показатели с фактическими результатами и получить необходимый материал для анализа текущего состояния дел на предприятии.

Любое возможное отклонение – в положительную или отрицательную сторону – следует внимательно проанализировать и выяснить его причины, а затем откорректировать свои действия, чтобы, по возможности, устранить причины, порождающие данное отклонение.

Нельзя давать отклонениям накапливаться. Даже в том случае, если они положительны. Все равно следует внимательно проанализировать их причины и влияние на общие результаты деятельности предприятия в данный момент и в перспективе.

Важно определить допустимые пределы отклонений. Если в одном из месяцев расходы на уборку возросли с 25$ до 50$, т.е. в два раза, то это не так страшно. Но если вдруг возрастет в два раза стоимость рекламных услуг, это может оказаться весьма ощутимым для бизнеса и приведет к существенному увеличению расходов и снижению прибыли.

В своих действиях по анализу отклонений от сметы следует четко определить ту грань, за которой руководитель принимает решения по результатам подсчетов и обнаруженным отклонениям.

Работу по анализу отклонений можно существенно облегчить, если выполнять ее на компьютере по специальным программам. В принципе, компьютер же должен давать сигнал тревоги в случае необходимости принятия решений по поводу состояния дел в той или иной области деятельности предприятия.

Финансовые отчеты предыдущих периодов

Если бизнес начинается не с нуля, то в финансовую часть бизнес-плана нужно включить отчеты о результатах деятельности за предыдущие периоды. Под этими периодами обычно понимают предшествующие три года -–этого сока вполне достаточно, чтобы у знакомящегося с планом сложилось понимание того, что представлял собой бизнес в прошлом и как обстоят дела сейчас.

Отчеты прошлых периодов помогают сформировать у потенциальных партнеров или кредиторов ощущение основательности бизнеса. Его укорененности в системе рыночных связей и отношений.

В данный раздел достаточно включить два основных вида документов: балансовые отчеты и отчеты о финансовых результатах деятельности. Из них можно почерпнуть всю информацию, необходимую для принятия решения о партнерстве или о выделении кредита. Она покажет, и чем занималось предприятие, его успехи, какова реальная стоимость имущества, сколько заработало предприятие, и как заработанным распорядилось.

При подготовке этих документов и выборе наиболее удачной формы их представления нужно опираться на своего бухгалтера.

Важно обратить внимание на следующее обстоятельство. Когда представляете плановые показатели, нужно достаточно подробно изложить исходные предположения и доказательства, аргументировать необходимость привлечения средств и т.д. Другое дело – отчетные показатели. Здесь все уже в прошлом. Не нужны предположения, доказательства и аргументов. Нужны только объяснения фактов, причем как можно более короткие, так как сами факты представлены в цифрах.

Если же предприятие начинается с нуля, то важно сконцентрировать все внимание на плановых показателях, на доказательстве их реальности.

Резюме

Оставить проекты отчетов о результатах, соотнести цели, которые ставятся перед бизнесом, с реальностью, удержаться в рамках запланированной сметы – одна из сложнейших задач управления. Все это должно быть отражено в разделе финансовое планирование.

Проекты отчетов о финансовых результатах деятельности и движении денежных средств являются основой продвижения к поставленным целям, таким, как уровень безубыточности, предельный уровень расходов, уровень прибыли, объем реализации, обеспечивающий достижение такой прибыли.

Анализ отклонения от сметы позволяет увидеть проблемы и откорректировать принятые решения и осуществляемые действия до того, как ситуация может стать неуправляемой.

Наличие хорошо проработанных плановых смет и отлаженной системы контроля существенно упорядочивает управленческую деятельность, придает ей целесообразность, снижает рабочие нагрузки, позволяет экономить и рационально расходовать рабочее время, являющееся важнейшим из ресурсов.

Плановые финансовые показатели и контроль за их выполнением – это модель бизнеса, адекватная ему в той мере, в какой предположения и опыт руководителя соответствуют ожиданиям клиентов и рынка.

Если руководитель убеждается в неадекватности этой модели, то самое время пересмотреть показатели плана, в противном случае накапливающиеся ошибки все больше будут приближать бизнес к краху.

Раздел 3. Приложения

В этот раздел включаются протоколы и письма о намерениях, отчеты о кредитных операциях, копии договоров аренды, копии контрактов, определяющих перспективы бизнеса, копии других юридических документов, должностные инструкции – все, на что осуществлялись ссылки по мере написания б-п. Также, необходимо приложить деловые биографии ключевых лиц предприятия.

29