47

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы принятия решений в стратегическом менеджменте….5

1.1 Миссия, цели и задачи организации……………………………………..5

1.2 Процесс принятие стратегических решений……………………………6

1.3 Слагаемые стратегического управления………………………………...9

2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Офис - Шоп»………………………13

2.1.1 Общая характеристика предприятия…………………………………13

2.1.2 Организационная структура предприятия…………………………...14

2.1.3 Жизненный цикл предприятия……………………………………….16

2.1.4 Размер предприятия…………………………………………………...16

2.2 Положение предприятия на рынке……………………………………..17

2.3 Основные показатели экономической эффективности работы предприятия……………………………………………………………………...…17

2.4 Новые тенденции в деятельности ООО «Офис – Шоп»………………18

2.5 Возможные пути укрепления положения предприятия на рынке……19

2.6 Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………..…19

3. Разработка стратегии ООО «Офис – Шоп»……………………………………27

Заключение………………………………………………………………….………31

Список использованной литературы………………………………….…………..34

Приложения…………………………………………………………….…….……..36

Введение

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конку-рентном окружении. Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Актуальность выбранной для исследования темы обусловлена тем, что эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудноклассифицируемые по определенным основаниям комбинации, что делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной: в каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т. е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.

Целью курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон компании на примере конкретной ситуации.

Объектом исследования является ООО «Офис - Шоп», основным видом деятельности которого является оптовая торговля канцтоварами и товарами для офиса.

Предмет исследования – принятие решений в стратегическом анализе.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

изучаются теоретические вопросы принятия решений в стратегическом менеджменте;

на примере ООО «Офис - Шоп» проводится анализ конкретной ситуации.

При написании курсовой работы использована учебно – методическая литература, материалы периодической печати.

1. Теоретические основы принятия решений в стратегическом менеджменте

1.1 Миссия, цели и задачи организации

Стратегическая установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии организации, подходящего для любой конкретной организации. В разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет различаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Ф. Дэвидом предложена следующая структура ответа на вопрос о том, что должно быть отражено в стратегической установке:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, ценностей и
философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и
ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация xoтела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

• расширить географию продаж;

• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

• по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный
  росту объема продаж;

• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по тому уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

1.2 Процесс принятие стратегических решений

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования, что повышает опасность риска. К. Боумен и Д. Эш (1987) приводят следующие причины возникновение недостатков стратегических планов:

1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпывающего исследования альтернативных стратегий.

3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные
управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

6. Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаивается несколько методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени с реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

1.3 Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Этап стратегического анализа описывает попытки организации интерпретировать стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения преимуществ ресурсе организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение и специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические).

3. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

4. Определение целей и задач

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования.

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:

1. Выработка стратегических вариантов

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми?

2. Оценка стратегических вариантов

Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

• Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

• Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во
  внимание, — приемлема ли она для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие: разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах; разработка организационной структуры; выбор системы управления организацией; политика организации; реализация стратегии включает выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля.

2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Офис - Шоп»

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью действует на рынке под названием ООО «Офис - Шоп». Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привлекательно для потребителей. Кроме того, название фирмы несёт определённую смысловую нагрузку, т.к. организация занимается оптовой торговлей канцтоваров и товаров для офиса.

Основные реквизиты фирмы: ИНН/КПП 6316066457/631601001

443068, г.ю Самара, ул. Ново – Садовая, 149, ТЦ «Пассаж»,

р/с 40702810584000000000 Самарский филиал ОАО АКБ «Росбанк» г. Самара, БИК 043601795, корр. сч. 30101810400000000795.

Руководитель – директор Титова Светлана Анатольевна.

ООО «Офис - Шоп» занимается оптовой торговлей канцтоварами и товарами для офиса.

ООО «Офис - Шоп» работает на рынке в течение пяти лет. За это время фирма успела приобрести большое число деловых связей с поставщиками и широкий круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет. Кроме того, фирма ООО «Офис - Шоп» зарекомендовала себя как надежная и деловая организация, занимающая достойное место на рынке канцтоваров и товаров для офиса.

Фирма ООО «Офис - Шоп» реализует канцелярские товары и товары для офиса. Перечень некоторых из них представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Ассортимент товаров ООО «Офис – Шоп»

Вид номенклатуры

Наименование

1

2

1. Канцтовары

1. Бумага белая А4 г/м TECNISLASER-INKJET

2. Ручка шариковая BRAUBERG

3. Ручка роллер гелевый CROWN HJR-500

4. Карандаш чернографитный Desing H

5. Куб – блок 9х9 см Рантис

6. Папка – регистратор А4 Ринго

7. Карман – разделитель А4 Бюрокра

8. Скобы для степлера № 10 Rapid

9. Папка пластиковая с прозрачными карманами А4 Brauberg

10. Папка – уголок А4 плотная КАНЦФАЙЛ

11. Дизайн – бумага А4 «Золотой мрамор»

12. Точилка электрическая KW-trio

13. Лента для бэджей

и др.

Сопутствующие товары

1. Чистящие салфетки для мониторов и оптики Favorit

2. Чистящие салфетки для оргтехники туба Fellowes

3. Калькулятор настольный 12 разрядный CITIZEN

4. Термопленка Panasonic KX-FA54A

5. Рамка STYLE 204 21х 30см

6. Пленка самин. самокл. А4

7. Пружина переплет. d 8мм

и др.

Мебель

1. Шкаф гардеробный Aiko AL-04

2. Кресло для руководителя, ткань К-01/ПЛ

3. Кресло КИД с подлокотниками

4. Кресло руководителя, кожа

5. Пенал открытый, полузакрытый

6. Стеллаж закрытый со стеклом

7. Стойка компьютерная

и др.

Политика компании «Офис - Шоп» — реализация канцтоваров и товаров для офиса по приемлемым ценам — залог надежности и устойчивого положения на российском рынке.

2.1.2 Организационная структура предприятия

Структура организации ООО «Офис - Шоп» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная схема управления связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий в фирме.

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ООО «Офис - Шоп».

Организационно- управленческая структура предприятия

1.Генеральный директор.

2.Главный бухгалтер.

3.Консультанты по общим вопросам, менеджеры.

4.Начальник сервисной службы.

5.Старший менеджер отд. продаж.

6.Заведующий складом.

Основные специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее, договора с поставщиками и покупателями. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

2. Старший менеджер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта.

3. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

4. Начальник сервисной службы. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора. Руководит работами по доставке и сборке мебели для офиса.

2.1.3 Жизненный цикл предприятия

На данный момент ООО «Офис – Шоп» находится на стадии «Рост/Развитие».

На стадии роста предприятие быстро развивается, его чистая прибыль является положительной. Потребности в инвестициях в оборотный капитал, основные средства и другие активы довольно велики, что может сделать денежные потоки отрицательными. Доходы на чистые привлеченные активы также высоки.

2.1.4 Размер предприятия

ООО «Офис - Шоп» — является предприятием малого бизнеса, на котором работает 18 человек.

Структура уставного капитала предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Структура уставного капитала ООО «Офис – Шоп»

2.2 Положение предприятия на рынке

Основные поставщики, потребители и фирмы конкуренты предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

ООО «Офис - Шоп»

Фирмы- контрагенты

Наименование

Поставщики

ЗАО «Офис – СПб», ООО «Маранта», ООО «Ламантин», ООО «Перспектива», ООО «Радиус компьютерс», ООО Центр бумаги», ООО «Специальные бумаги», ООО «Мир подарков» и др.

Потребители

ОАО Альфа – Банк, ОАО Моторостроитель, ЗАО «ОСГ РЕКОРДЗ МЕНЕДЖМЕНТ», ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг», GMP-Самара, ОАО «Волжская ТГК», ООО «Симплекс», ЗАО «Фитнес – Арена», ООО «ПромСервисЦентр»

Фирмы - конкуренты

ООО «Аделис», ООО «Арт-ист»

2.3 Основные показатели экономической эффективности работы предприятия

По данным таблицы 3 видим, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом на исследуемом предприятии произошло снижение выручки от реализации, снижение валовой прибыли, но резкое снижение себестоимости реализованной продукции позволило сохранить предприятию доходность практически на том же уровне. Стоимость имущества предприятия постепенно увеличивается, причем в основном за счет оборотных активов. Фонд заработной платы предприятия постоянно растет, повышается средемесячный заработок персонала предприятия. Вместе с тем, негативно характеризует деятельность предприятия то, что в 2006 году снизилась производительность труда персонала предприятия, товарооборот с 1 метра площади торгового зала также снизился и издержкоемкость предприятия увеличилась. Для избежания негативных последствий руководству предприятия необходимо разработать мероприятия по увеличению объемов продаж.

Таблица 3.

Анализ экономической эффективности работы предприятия

Показатели

Ед. изм.

2004

2005

2006

Темпы роста, %

2005 к 2004

2006 к 2005

1. Выручка-нетто от реализации

Тыс. руб.

21200

25370

20241

+4170

-5129

2. Себестоимость проданных товаров

Тыс. руб.

12800

15881

11133

+3081

-4748

3. Валовая прибыль

Тыс. руб.

8400

9489

9108

+1089

-381

4. Издержки обращения

Тыс. руб.

31

26

80

-5

+54

5. Прибыль от продаж

Тыс. руб.

8369

9463

9028

+1094

-435

6. Прочие расходы и доходы

Тыс. руб.

-976

-11

-12

+965

-1

7. Прибыль до налогообложения

Тыс. руб.

7393

9452

9016

+2059

-436

8. Чистая прибыль

Тыс. руб.

5619

7184

6852

+1565

-332

9. Стоимость имущества

Тыс. руб.

11987

13581

13632

+1594

+51

10. Стоимость основных фондов

Тыс. руб.

5132

6213

5450

+1081

-763

11. Товарные запасы

Тыс. руб.

2075

1832

2062

-243

+230

12. Численность персонала

Чел.

18

18

18

-

-

13. Фонд заработной платы

Тыс. руб.

1296

1620

2117

+324

+497

14. Среднемесячная зарплата

Руб.

6000

7500

9800

+1500

+2300

15. Общая площадь

м²

235

235

235

-

-

16. Торговая площадь

м²

128

128

128

-

-

17. Доходоемкость

0,2650

0,2832

0,3385

+0,0182

+0,0553

18. Издержкоемкость

0,0014

0,0010

0,0039

-0,004

+0,0029

19. Товарооборот на 1м² торговой площади

Тыс. руб./м²

165,6

198,2

158,1

+32,6

-40,1

20. Производительность труда на одного работника

Тыс. руб./чел.

1178

1409

1124

+231

-285

2.4 Новые тенденции в деятельности ООО «Офис – Шоп»

ООО «Офис – Шоп», исследовав потребительский рынок за последние несколько лет, выявила тенденцию увеличения потребности в офисной и аудиторной мебели. В связи с этим, стремясь наиболее полно соответствовать веяниям времени, компания приступила к реализации мебели для офиса, аудиторной мебели и т.д.

2.5 Возможные пути укрепления положения предприятия на рынке

Так как в настоящее время в российской экономике торговля занимает одно из лидирующих положений, предприятие имеет возможность укрепить свои позиции в существующих и занять новые рыночные сегменты. Используя для этого следующие направления:

• Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости приобретения товаров, оптимизации системы закупки и реализации товаров.

• Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров.

• Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли.

• Минимизация затрат на реализацию.

• Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников.

2.6 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует ООО «Офис - Шоп» (таблица 4).

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность фирмы ООО «Офис - Шоп».

1) Экономические факторы. Налоги (-)

Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения.

В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать государству.

Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение новых глав Налогового кодекса, снижение ставок налогов, отмена ряда налогов и т.п.).

Кроме того, для фирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них — оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета.

Таблица 4.

Анализ внешней среды фирмы ООО «Офис - Шоп»

Группа факторов

Факторы

Факторы

Способствующие достиже -нию целей

Препятствующие достиже- нию целей

1. Экономические

1. Нормы налогообложения.

-

факторы

2. Таможенные пошлины.

-

3. Курс валюты.

-

4. Темпы инфляции.

-

5. Уровень безработицы.

+

-

2.Рыночные

1. Уровень конкуренции.

+

-

факторы

2. Демографические условия.

+

-

3. Уровень доходов населения.

+

-

4. Жизненный цикл товара.

+

-

3. Технологические

1. Совершенствование средств

+

факторы

связи.

2. Совершенствование средств

+

доставки товаров.

+

3. Совершенствование сбыта

продукции.

4. Социальные

1. Отношение людей к работе и

факторы

к качеству жизни.

+

-

2. Установки, жизненные

ценности и традиции.

+

-

3. Уровень образования рабочей силы.

+

Таможенные пошлины (-)

Фирма производит закупки большей части своего ассортимента в России. Следовательно, величина таможенных пошлин не будет оказывать значительное влияние на ценовую политику фирмы.

Курс валюты (-)

ООО «Офис - Шоп» производит расчёты по всем счетам в рублях. Иностранную валюту в своей работе предприятие не использует.

Темпы инфляции (-)

Темпы инфляции в России на протяжении ряда лет сохраняются на уровне около 10% в год. Данный фактор негативно влияет на ценовую политику предприятия, т.к. повышение цен на продукцию предприятия снижает ее конкурентноспособность.

Уровень безработицы (+,-)

Высокий уровень безработицы в стране с одной стороны позволяет предприятию не испытывать недостатка в кадрах, с другой – особенность безработицы в России такова, что многие специалисты, стоящие на бирже труда, пытаются устроиться на работу с минимальными профессиональными требованиями и на максимально высокую оплату труда, что негативно влияет на деятельность фирмы.

2) Рыночные факторы. Уровень конкуренции (+,-)

Конкуренция на рынке канцтоваров и товаров для офиса довольно высока, что с одной стороны осложняет работу предприятия, а с другой, за счет высокого качества поставляемой продукции, позволяет ООО «Офис - Шоп» удерживать свои позиции на рынке.

Демографические условия (+,-)

ООО «Офис - Шоп» работает с различными предприятиями г. Самары и Самарской области, непосредственного влияния на деятельность предприятия демографические условия не оказывают.

Уровень доходов населения (+,-)

Так как предприятие работает только с юридическими лицами, уровень доходов населения на деятельность фирмы не влияет.

Жизненный цикл товара (+,-)

Увеличение жизненного цикла товара предприятия с одной стороны положительно характеризует деятельность предприятия, повышает его конкурентноспособность, с другой – увеличивая жизненный цикл товара, предприятие рискует снизить объемы продаж.

3) Технические факторы. Совершенствование средств связи (+)

В современных условиях рынка совершенствование средств связи положительно влияет на деятельность предприятия, т.к. связь является необходимым средством распространения информации, ведения переговоров, налаживания новых деловых контактов. ООО «Офис - Шоп» использует в своей работе телефон, факс, Интернет.

Совершенствование средств доставки товаров (+)

ООО «Офис - Шоп» доставку своей продукции покупателям до 2005 года осуществляло с использованием транспорта сторонних организаций. Начиная с 2005 года, когда предприятие приобрело автомобиль ГАЗЕЛЬ, ООО «Офис - Шоп» использует для доставки покупателям товаров свой транспорт, что позволило сократить расходы на транспорт почти в 2 раза.

Совершенствование сбыта продукции (+)

Совершенствование сбыта продукции положительно влияет на деятельность любого предприятия, т.к. позволяет увеличить количество продаж, и следовательно, доходы предприятия.

4) Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни (+,-)

Отношение людей к работе и уровню жизни оказывает значительное влияние на деятельность ООО «Офис - Шоп», т.к. предприятие работает с дорогостоящим оборудованием и равнодушие сотрудников может привести к порче его (не осторожное обращение, халатность и т.д.). Сотрудник, заинтересованный в успехах предприятия способен вносить ценные предложения по совершенствованию деятельности предприятия в целом или отдельных его участков.

Уровень образования рабочей силы (+)

Работники ООО «Офис - Шоп» имеют высшее и средне – специальное образование, что способствует достижению поставленных руководством предприятия целей.

Проанализируем внутреннюю среду организации ООО «Офис - Шоп» (Таблица 5).

Таблица 5.

Анализ внутренней среды фирмы ООО «Офис – Шоп»

Сфера

Факторы

Сильная сторона

Слабая сторона

Кадры

1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.).

2. Мораль и квалификация сотрудников.

3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли.

4. Текучесть кадров и прогулы.

+

+

+

+

-

-

Организация общего управления

1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей).

2. Престиж: и имидж: фирмы.

3. Организация системы коммуникаций.

+

+

+

Торговля

1. Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов.

2. Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам.

3. Возможность закупок товаров у большего числа фирм-производителей.

4. Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек.

5. Система контроля запасов товаров, оборот запасов.

+

+

+

+

-

-

Маркетинг

1. Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров).

2. Сбор необходимой информации о рынке.

3. Доля рынка.

4. Номенклатуру товаров и потенциал расширения.

5. Жизненный цикл основных товаров.

6. Организация сбыта: знание потребностей потребителей.

7. Имидж: репутация и качество товара.

8. Продвижение товаров на рынок и их реклама.

9. Ценовая политика.

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

Финансы

1. Возможность привлечения краткосрочного капитала.

+

2. Возможность привлечения долгосрочного капитала.

+

-

3. Отношение к налогам.

+

Рассмотрим каждый из факторов внутренней среды организации ООО «Офис - Шоп».

1. Кадры

Управленческий персонал (+)

Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтому полностью в курсе всех дел в организации, владеют ситуацией. Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

Мораль и квалификация сотрудников (+)

Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работники организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (±)

В соответствии с политикой оплаты труда в фирме, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.

Текучесть кадров и прогулы (+,-)

Текучесть кадров в ООО «Офис - Шоп» не высокая, прогулы по неуважительным причинам отсутствуют.

2. Организация общего управления

Все сотрудники предприятия действуют в соответствии с должностными инструкциями разработанными в ООО «Офис - Шоп».

Престиж и имидж фирмы (+)

Руководство фирмы тщательно поддерживает престиж фирмы, что позволяет предприятию сохранять и укреплять свои позиции на рынке промышленных товаров.

Организация системы коммуникаций (+)

Так как ООО «Офис - Шоп» относится к малым предприятия, систему коммуникации в фирме составляет корпоративная сотовая связь и связь посредством сети Интернет.

3. Торговля

Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов (+)

ООО «Офис - Шоп» реализует свою продукцию по цене на 10-15 % ниже, чем у основных конкурентов.

Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам (+)

Рынков, свободных от конкурентов, предприятие не имеет, что является слабой стороной деятельности предприятия.

Возможность закупок товаров у большего числа фирм-производителей (+)

Предприятие производит закупку товаров у многих поставщиков, запасные части предприятию поставляют два основных поставщика, что также является слабой стороной в деятельности предприятия.

Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек (+)

ООО «Офис - Шоп» имеет более низкие издержки обращения (на 5-10%) по сравнению с предприятиями – конкурентами, что обусловлено малым размером предприятия.

Система контроля запасов товаров, оборот запасов (+)

Контроль запасов товаров, оборота запасов на предприятии осуществляется автоматизировано.

4. Маркетинг

Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров) (+)

Оборудование, поставляемое ООО «Офис - Шоп» относительно дешево и высокого качества, что обуславливает его конкурентноспособность

Сбор необходимой информации о рынке (+)

Маркетинговый отдел предприятия регулярно отслеживает состояние рынка промышленного оборудования

Номенклатуру товаров и потенциал расширения (+)

Номенклатура товаров предприятия постоянно расширяется, что является сильной стороной предприятия.

Продвижение товаров на рынок и их реклама (+)

ООО «Офис - Шоп» рекламирует свою продукцию в специализированной печати, в Интернете, размещает наружную рекламу.

Ценовая политика (+)

Ценовая политика предприятия направлена с одной стороны на достижения максимальной прибыли предприятия, с другой – на поддержание товара на конкурентноспособном уровне.

5. Финансы

Возможность привлечения краткосрочного капитала (+)

ООО «Офис - Шоп» использует в своей деятельности краткосрочный привлеченный капитал, чаще всего предприятия использует в качестве заемных средств предоплату поставщиков и краткосрочные кредиты банков.

Возможность привлечения долгосрочного капитала (+)

Долгосрочный заемный капитал предприятие не привлекает.

Отношение к налогам (-)

Льгот по налогам ООО «Офис - Шоп» не имеет. Предприятие находится на традиционной системе налогообложения.

3. Разработка стратегии ООО «Офис – Шоп»

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает
   фирма.

2. Позиция фирмы в отрасли.

Проанализируем силу отрасли, в которой действует организация по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынка, на которых работает фирма ООО «Офис – Шоп»
относительно невысокие – 10-11%, что характеризует
зрелость отрасли.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль.

3. Размеры рынков.

Относительно небольшие размеры рынка сбыта не позволяют фирме значительно расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в отрасли осуществляются в большом темпе, что значительно повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента продукции.

Обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли относительно не высок.

7. Характеристика продукции.

Ассортимент товаров сильно дифференцирован.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Необходимость формулировки миссии связана с тем, что в любом плане должна быть четко выраженная самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина её существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1) Что может ожидать общество от организации (какие потребности в товаре или услуге будут удовлетворены).

2) Что ожидает организация от своих членов.

Обязательные элементы миссии отражают:

• основные услуги и товары, рынки и технологии;

• внешнюю среду по отношению к организации (рабочие
  принципы фирмы, ограничения, условия функционирования);

• культуру организации (рабочий климат, имидж, общественное сознание).

Высшее руководство ООО «Офис - Шоп» сформулировало миссию своей организации следующим образом:

Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителя путем обеспечения большим ассортиментом канцтоваров и товаров для офиса, служащих для обеспечения нормального функционирования предприятий различных отраслей и форм собственности.

Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы «Офис - Шоп»:

К 2012 году фирма «Офис - Шоп» будет представлять собой предприятие по продаже недорогого, но достаточно качественного ассортимента товаров для офиса (канцтовары, мебель, оргтехника и сопутствующие материалы) с быстрым и качественным обслуживанием покупателей и с хорошими условиями для работы своих сотрудников.

Рассмотрим цели ООО «Офис - Шоп» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей.

Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели ООО «Офис – Шоп» только в сфере её доходов.

1. Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2012г.

Среднесрочные цели:

• Увеличение прибыли на 35% к 2010г.

• Увеличение рентабельности продукции на 10% к 2010г.

• Увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2010г.

• Увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2010г.

Краткосрочные цели:

• Увеличение прибыли от реализации продукции до 280 млн. руб. к 2009г.

• Увеличение прибыли от прочих операций на 10% к 2009 г.

• Увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2009г.

• Снижение издержек на 15% к 2009 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2012г.

Среднесрочные цели: Стимулирование продаж (Увеличение объёма продаж: на 25% к 2007г.).

Краткосрочные цели: усиление рекламы; введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2008г.; расширение рынков сбыта; увеличение объёма закупок на 15% к 2009г.; снижение цены на 10% в 2008г.

3. Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель:

• Увеличение производительности труда на 25% к 2012г.

Среднесрочные цели:

• Повышение квалификации рабочих и служащих.

Краткосрочные цели:

• Повышение уровня компьютеризации.

• Автоматизация и механизация всех работ.

• Совершенствование организации производства и труда.

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели:

• Достижение финансовой устойчивости организации.

Среднесрочные цели:

• Достижение стабильной платежеспособности фирмы.

Краткосрочные цели:

• Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2009г.

Таким образом, фирма ООО «Офис - Шоп» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

Заключение

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели организации отличаются более конкретны по содержанию и приводятся в основном в стоимостном выражении. К ним относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций.

Задачи носят более краткосрочный характер и имеют отношение к отдельным частям организации.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа (стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии) являются общими для всех.

В курсовой работе было проведено исследование сильных и слабых сторон организации на примере ООО «Офис – Шоп».

ООО «»Офис - Шоп» — является предприятием малого бизнеса, на котором работает 18 человек. Основным видом деятельности предприятия является оптовая торговля канцтоварами и товарами для офиса.

Структура организации ООО «Офис - Шоп» является линейно-функциональной.

На данный момент ООО «Офис – Шоп» находится на стадии «Рост/Развитие».

в 2006 году по сравнению с 2005 годом на исследуемом предприятии произошло снижение выручки от реализации, снижение валовой прибыли, но резкое снижение себестоимости реализованной продукции позволило сохранить предприятию доходность практически на том же уровне. Стоимость имущества предприятия постепенно увеличивается, причем в основном за счет оборотных активов. Фонд заработной платы предприятия постоянно растет, повышается средемесячный заработок персонала предприятия. Вместе с тем, негативно характеризует деятельность предприятия то, что в 2006 году снизилась производительность труда персонала предприятия, товарооборот с 1 метра площади торгового зала также снизился и издержкоемкость предприятия увеличилась. Для избежания негативных последствий руководству предприятия необходимо разработать мероприятия по увеличению объемов продаж.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия показал, что сильных сторон в деятельности предприятия гораздо больше, чем слабых. Так темпы роста рынка, на которых работает фирма ООО «Офис – Шоп» относительно невысокие – 10-11%, что характеризует зрелость отрасли; для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль; относительно небольшие размеры рынка сбыта не позволяют фирме значительно расширять свои позиции на рынке; технологические изменения в отрасли осуществляются в большом темпе, что значительно повышает степень риска; обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед; уровень конкуренции в отрасли относительно не высок; ассортимент товаров сильно дифференцирован.

Руководство ООО «Офис - Шоп» сформулировало миссию организации как: добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителя путем обеспечения большим ассортиментом канцтоваров и товаров для офиса, служащих для обеспечения нормального функционирования предприятий различных отраслей и форм собственности.

К 2012 году фирма «Офис - Шоп» должна представлять собой предприятие по продаже недорогого, но достаточно качественного ассортимента товаров для офиса (канцтовары, мебель, оргтехника и сопутствующие материалы) с быстрым и качественным обслуживанием покупателей и с хорошими условиями для работы своих сотрудников.

Список использованной литературы

1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.–СПб.,2003.–336с.

2. Алексеева М..М. Планирование деятельности фирмы, - М.: Финансы и статистика, 2003.- 326 с.

3. Анософф И.А. Стратегическое управление/Пер с англ. - М.:Прогресс, 2003.-432с.

4. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 298 с.

5. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 328 с.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007 – 432с.

7. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии, Часть 2, - Минск, ООО «Новое знание», 2004г. – 367 с.

8. Ковалёва А. М., Лапуста М. Г. Сканай Л. Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 416 с.

9. Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. - Минск, Выш.шк., 2003 –289с.

10. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 639 с.

11. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г. – 318 с.

12. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. – Спб.: Питер, 2008 г. – 495с.

13. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 3-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 718 с.

14. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2004г. – 416 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

05

г.

Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

2005

12

31

Организация

ООО «Офис - Шоп»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384/385

Местонахождение (адрес)

Актив

Код

На начало отчетного года

На конец отчет-
ного периода

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

5132

6213

Незавершенное строительство

130

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

Итого по разделу I

190

5132

6213

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы в том числе:

210

2160

1898

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

затраты в незавершенном производстве

213

готовая продукция и товары для перепродажи

214

2075

1832

расходы будущих периодов

216

85

66

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

786

926

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев)

230

в том числе покупатели и заказчики

231

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев)

240

3631

4217

в том числе покупатели и заказчики

241

3628

4217

Краткосрочные финансовые вложения

250

Денежные средства

260

278

327

Прочие оборотные активы

270

Итого по разделу II

290

6855

7268

БАЛАНС

300

11987

13581

Продолжение приложения 1

Пассив

Код по-
казателя

На начало
отчетного периода

На конец отчет-
ного периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

100

100

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

()

()

Добавочный капитал

420

Резервный капитал

430

480

в том числе:

резервы, образованные в соответствии
с законодательством

431

резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

6239

5777

Итого по разделу III

490

6339

6355

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

Отложенные налоговые обязательства

515

Прочие долгосрочные обязательства

520

Итого по разделу IV

590

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

Кредиторская задолженность

620

5648

6358

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

1978

2110

задолженность перед персоналом организации

622

1280

1112

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

962

965

задолженность по налогам и сборам

624

1428

2171

прочие кредиторы

625

Задолженность перед участниками (учредителями)
по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

868

Итого по разделу V

690

5648

7226

БАЛАНС

700

11987

13581

Руководитель

Главный

(подпись)

(расшифровка подписи)

бухгалтер

(подпись)

(расшифровка подписи)

«

»

20

г.

Приложение 2

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

06

г.

Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

2006

12

31

Организация

ООО «Офис – Шоп»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384/385

Местонахождение (адрес)

Актив

Код

На начало отчетного года

На конец отчет-
ного периода

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

6213

5450

Незавершенное строительство

130

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

4

Итого по разделу I

190

6213

5454

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы в том числе:

210

1898

2109

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

затраты в незавершенном производстве

213

готовая продукция и товары для перепродажи

214

1832

2062

расходы будущих периодов

216

66

47

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

926

991

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев)

230

1061

в том числе покупатели и заказчики

231

1061

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев)

240

4217

3887

в том числе покупатели и заказчики

241

4217

3887

Краткосрочные финансовые вложения

250

Денежные средства

260

327

130

Прочие оборотные активы

270

Итого по разделу II

290

7268

8178

БАЛАНС

300

13581

13632

Продолжение приложения 2

Пассив

Код по-
казателя

На начало
отчетного периода

На конец отчет-
ного периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

100

100

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

()

()

Добавочный капитал

420

Резервный капитал

430

480

в том числе:

резервы, образованные в соответствии
с законодательством

431

резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

5777

6291

Итого по разделу III

490

6355

6391

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

Отложенные налоговые обязательства

515

Прочие долгосрочные обязательства

520

Итого по разделу IV

590

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

Кредиторская задолженность

620

6358

6334

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

2110

1266

задолженность перед персоналом организации

622

1112

1328

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

965

1279

задолженность по налогам и сборам

624

2171

2461

прочие кредиторы

625

Задолженность перед участниками (учредителями)
по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

868

907

Итого по разделу V

690

7226

7241

БАЛАНС

700

13581

13632

Руководитель

Главный

(подпись)

(расшифровка подписи)

бухгалтер

(подпись)

(расшифровка подписи)

«

»

20

г.

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках

за

год

20

05

г.

Коды

Форма № 2 по ОКУД

0710002

Дата (год, месяц, число)

2005

12

31

Организация

ООО «Офис – Шоп»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384/385

Показатель

За отчетный
период

За аналогичный период преды-
дущего года

наименование

код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам
деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

25370

21200

Себестоимость проданных товаров, продукции,
работ, услуг

020

(15881)

(12800)

Валовая прибыль

029

9489

8400

Коммерческие расходы

030

-

(12)

Управленческие расходы

040

(26)

(19)

Прибыль (убыток) от продаж

050

9463

8369

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

Прочие операционные расходы

100

(11)

(855)

Внереализационные доходы

120

Внереализационные расходы

130

(121)

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

9452

7393

Отложенные налоговые активы

141

Отложенные налоговые обязательства

142

Текущий налог на прибыль

150

2268

1774

Чистая прибыль (убыток) очередного
периода

190

7184

5619

Руководитель

Главный

(подпись)

(расшифровка подписи)

бухгалтер

(подпись)

(расшифровка подписи)

«

»

20

г.

Приложение 4.

Отчет о прибылях и убытках

за

год

20

06

г.

Коды

Форма № 2 по ОКУД

0710002

Дата (год, месяц, число)

2006

12

31

Организация

ООО «Офис – Шоп»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384/385

Показатель

За отчетный
период

За аналогичный период преды-
дущего года

наименование

код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам
деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

20241

25370

Себестоимость проданных товаров, продукции,
работ, услуг

020

11133

(15881)

Валовая прибыль

029

9108

9489

Коммерческие расходы

030

(58)

-

Управленческие расходы

040

(22)

(26)

Прибыль (убыток) от продаж

050

9028

9463

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

Прочие операционные расходы

100

(12)

(11)

Внереализационные доходы

120

Внереализационные расходы

130

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

9016

9452

Отложенные налоговые активы

141

Отложенные налоговые обязательства

142

Текущий налог на прибыль

150

2164

2268

Чистая прибыль (убыток) очередного
периода

190

6852

7184

Руководитель

Главный

(подпись)

(расшифровка подписи)

бухгалтер

(подпись)

(расшифровка подписи)

»

20

г.