Содержание

Введение……………………………………………………………….……………

1. Концепция харизматического лидерства………………………………………

2. Харизма руководителя и управленческие архетипы………………………….

3. Архитипы управляющего……………………………………………………….

Заключение…………………………………………………………………………

Список используемой литературы………………………………………………..

Введение

Харизма - (от греч. charisme - божественная благодать, дар) - исключительные свойства, которыми наделяется лидер в глазах своих почитателей.

Харизма - наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности.

Харизматический лидер - человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом.

Понятие харизмы в науке весьма расплывчато. Носитель харизмы - этакий вождь-спаситель, который лучше всех знает, что делать. Очень важно, что он сам верит в свою миссию. Такие люди в повседневности выглядят странновато. Но когда созревает достаточно мощная общественная потребность (обычно в период социальных катаклизмов), такие люди перестают восприниматься с усмешкой.

Потенциально харизматиками могут стать многие - так что предложение присутствует постоянно. Но харизматический лидер востребован прежде всего в таком обществе, где постоянно происходят какие-то кризисные ситуации и отсутствует система контроля власти со стороны граждан. Когда после радикальных перемен наступает стабилизация, люди хотят просто жить спокойно при эффективном управлении.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

Умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

* Способность его доминировать в коллективе;

* Уверенность в себе;

* Эмоциональную уравновешенность;

* Ответственность;

* Общительность и независимость;

1. Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

2. Харизма руководителя и управленческие архетипы.

В ряде эмпирических исследований подчеркивается позитивное влияние харизмы, или "внушаемой мотивации", на производительность и общий жизненный настрой сотрудников предприятия. Харизматическое управление побуждает сотрудника ставить перед собой высокие цели, выполнение которых требует большой внутренней мобилизации и выходит за рамки непосредственно личных интересов, тогда как в обычных условиях при меньшей стимуляции он ограничивается решением установленных сверху задач в обмен на простое материальное вознаграждение.

Вместе с тем эмпирически подтверждается наличие деструктивного управленческого синдрома с соответствующими негативными последствиями, а также явной личностной предрасположенности руководителей к самолюбованию и самодовольству (нарциссизму).

Дисфункциональные последствия харизматического управления проявляются в потере подчиненными чувства персональной идентичности, снижении представления о себе как полноценной личности, проекции собственных страхов и агрессии на других и т.п. Такой управленческий стиль противоречит современным тенденциям к самоуправлению, приводит к нивелированию культур, порождает опасность попытки осуществления "нереальных предвидений".

Исследователи указывают, что питательной почвой для харизматических процессов являются кризисы, а особенно перестроечные инициативы после неудач. Это объясняется обострением восприимчивости харизмы руководителя со стороны подчиненного при повышении уровня психологической напряженности, присущей конфликтной ситуации.

Харизма как атрибут личности руководителя: Понятие харизмы происходит из христианской теологии, и в социологию оно было внедрено Максом Вебером. В его представлении харизма — это незаурядное качество личности, благодаря которому она воспринимается как сверхъестественная, сверхчеловеческая или по меньшей мере исключительная, обладающая особыми силами и свойствами, недоступными для других, оценивается как образец для подражания и признается достойной роли "вождя". Содержательным элементом понятия харизмы является нечто исключительное, образцовое в образе руководителя. Как считает Вебер, харизма — прежде всего продукт воображения окружающих, поэтому возникает вопрос, благодаря каким свойствам или манере поведения руководитель приобретает авторитет харизматической личности. В этой связи кратко рассмотрим две модели.

Дж. Конджер и Р. Канунго исходят из следующего образа поведения руководителя:

- нетерпимость к "статус-кво", идеализированное видение ситуации, которое сильно отличается от реального положения дел;

- принятие в расчет неизбежности личного риска и жертв при реализации перспективных решений;

- категорический отказ от применявшихся ранее моделей решений, выдвижение на первый план необычных стратегий решения проблем, нарушающих господствующие ценностные представления и модели поведения;

- демонстрация уверенности в себе и экспертных знаний, явно выраженное притязание на роль лидера, реформатора или революционера;

- высокая степень чувствительности по отношению к внешней среде и подчиненным;

- личная власть, базирующаяся на компетентности, уважении, почтительном отношении.

Иной подход предлагают Б. Шамир, Р. Хауз и М. Артур, которые в рамках интеракционной модели исходят из того, что харизматическое управление влияет на "самоконцепцию" подчиненных. Руководитель при этом выступает как ролевая модель, показывающая пример предвидения и постановки целей организации. Он должен уметь в ходе коммуникационного процесса аргументированно убеждать сотрудников в необходимости смены своих установок и ценностных представлений во благо общих целей; быть целостной натурой, без жажды власти и использования других в своих интересах; обладать мужеством и чувством справедливости, ставить общие интересы выше личных; быть уверенным в себе, иметь чувство собственного достоинства, а также предрасположенность к риску; демонстрировать высокую работоспособность, последовательность и упорство в достижении поставленных целей; верить в способности своих подчиненных к саморазвитию.

Следует, однако, заметить, что эти и многие другие подходы опираются на наивную интерпретацию феномена формирования харизмы руководителя, когда определенный образ начальника прямо-таки рефлекторно провозглашается харизматическим. Активная роль при этом отводится исключительно руководящей стороне, тогда как руководимые, подобно плоскому зеркалу, лишь отражают "реальную" картину. В действительности же феномен харизматического управления намного сложнее, чем представляется в обеих рассмотренных моделях.

Архетипы управления

На базе прототипных атрибутов, присущих схематическим представлениям об образе "вождя", попытаемся провести операционную разработку харизмы руководителя и составить полиморфную картину с четырьмя архетипичными формами:

• "герой" (героическая харизма),

• "отец" (патерналистская харизма),

• "спаситель" (миссионерская харизма) и

• "царь" (величественная харизма).

Теоретическое обоснование некоторых положений можно найти у О. Нойбергера.

Он, в частности, указывает, что вышестоящую категорию "управление" нужно рассматривать не как некое заключение, а в качестве производной от анализируемой основы. Предполагается, что за обобщающим понятием "управление" стоит более широкая и основательная база, а именно "архетипы" управления, которые структурированы по тому или иному мифическому образу. Под архетипами Нойбергер понимает мощные прообразы в человеческой душе, в которых многообразные формы действительности уплотняются в нечто принципиальное и типичное и таким образом представляют оригинал.

В дальнейшем целесообразно исходить из того, что архетипы управления могут пониматься как мифические категории сжатия, в основе которых лежат все существующие базисные формы управления и с помощью которых (путем драматизации и обращения к прошлому) управление стилизуется под нечто значимое. Отдельные архетипы управления можно охарактеризовать следующим образом.

"Отец"

Как утверждает Нойбергер, образ отца ассоциируется как с "деспотичным отцом-господином", так и с "отцом-благодетелем", для которого окружающие — дети. В рамках общества с преобладающими патриархальными представлениями отец — это прообраз создателя, родителя и неограниченного владыки. В соответствии с типом деспотичного господина он кажется рассудительным, сильным, всезнающим, большим и всемогущим, стабильным, непоколебимым и надежным. Как отец "всех детей" он может обращаться со своим окружением благожелательно, заботливо, покровительственно, с пониманием, прощая ошибки и прегрешения, а может, наоборот, относиться строго, требовательно, грозно, проявляя власть и наказывая непослушных.

Качество отношений между отцом и его окружением отличается особой двусмысленностью, так как об отце можно говорить лишь в том случае, когда одновременно имеются в виду и "дети", которые подчинены ему. Поэтому для этих отношений характерны как чувства любви, доверия и благодарности, так и ненависти, страха и негодования.

Примером подобного патерналистского типа управления может служить Георг Пульман, американский фабрикант широко известных пульмановских вагонов. Он действительно проявлял отеческую заботу о своих работниках и даже построил для них отдельный город, в котором они могли жить за низкую плату, но под его наблюдением и в соответствии с его представлениями о порядке (например, в отношении курения, употребления спиртных напитков, соблюдения чистоты и т. п.). Фабрикант отличался крупным телосложением, производил внушительное впечатление, был человеком высоких моральных принципов, и созданный город был зеркальным отражением своего основателя. Несмотря на проявляемую к ним заботу и покровительство, рабочие в конце концов не выдержали "отеческой" опеки, недовольство вылилось в мощную забастовку, которую полиция вынуждена была подавить силой.

В эмпирических исследованиях следует говорить об образе "отца" с патерналистской харизмой. Относительно соответствующих параметров можно сформулировать такую гипотезу: руководитель обладает патерналистской харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как заботливость и участие, господство и твердость, а также способность к организации и контролю.

"Герой"

Считается, что архетип героя — самый известный и распространенный в мире. Он встречается в классической мифологии древних греков и римлян, в средневековье, на Ближнем Востоке и в архаических культурах. По Нойбергеру, герой является "юношеской противоположностью" состарившегося отца и олицетворяет то, чем некогда был наделен сам отец, — мужество, закаленность в боях. Герой, непоколебимый и одинокий, наделенный сверхчеловеческими силами, идет своим путем, побеждая всех врагов, завоевывая восхищение и признательность окружающих и обретая в конечном счете бессмертие. Он никому не подчинен, реализует коллективную мечту о власти и свободе, самодостаточен, самобытен даже в своих фантазиях, могуч и силен. Короче: герой всегда грандиозен.

В качестве примера здесь можно привести Стивена Джобса, соучредителя компании Apple, и показать, каким образом ему удалось путем самопредставления инсценировать юного героя. Его биограф пишет, что С. Джобс, будучи сыном состоятельных родителей, захотел поглядеть на мир и почувствовать себя в шкуре беспризорного, несколько лет бродяжничал по стране, передвигаясь в товарных вагонах, на попутном транспорте. Джобс не изменил своим привычкам, даже когда устроился на первую работу в компьютерной фирме. Он продолжал соблюдать специальную диету, которая якобы снижала потоотделение и выделение других секретов: налегал на йогурт и фрукты, будучи уверен, что такой диеты достаточно, чтобы не мыться. Окружающим это явно не нравилось. Принимая на работу новых сотрудников, Джобс часто приглашал их в близлежащий ресторан, клал на стол босые, грязные ноги и безжалостно издевался над новичками.

Где бы Джобс ни работал, он всегда с поистине фанатичным упорством стремился достичь поставленных целей. Джобс старался произвести впечатление человека высокого интеллекта и таким образом повлиять на свое окружение. Его стиль управления биограф описывает предельно кратко: он управлял страхом, крича и визжа на людей.

Это пример крайней формы образа "героя" с героической харизмой. Соответствующая гипотеза может гласить: руководитель обладает героической харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как исключительность и независимость, вера в свои силы и преданность делу, экстраверсия и расчет на эффект, а также господство и твердость.

"Спаситель"

По Нойбергеру, это тип харизматического обновителя, великого преобразователя, мага-волшебника, превращающего все сущее в лучшее. Он наставляет массы на истинный путь, ломает их "своеволие", делает послушным инструментом. В фокусе его влияния — добровольное подчинение масс необыкновенной харизме лучезарной личности, которая настолько далека от повседневности, что не может быть измерена земными мерками.

Нойбергер представляет в архетипе спасителя в несколько преувеличенном виде феномен управления, который часто называют новым подходом к руководству. Момент "спасения" выражается с помощью таких понятий, как предвидение, миссия или преобразование, и служит эскизом будущего порядка, к которому надо стремиться, в частности образцом стратегий принятия решений по преодолению возникающих кризисов.

В качестве примера носителя харизмы "спасителя" можно назвать Дональда Бёрра, основателя People Express, "миссия" которого заключалась в создании организации, помогающей людям делать дела лучшим образом, чтобы они совместно могли лучше работать на благо американской демократии.

Изучение журналистских репортажей о Бёрре показало, что в них явно преобладают метафорические выражения, которые были бы более уместны для описания фигуры проповедника. Так, характеризуя Бёрра, некоторые авторы статей писали, что ему следовало бы стать именно проповедником, а не священником, пастором или просто церковнослужителем. В нем воплощаются все черты проповедника, который с жаром изрекает евангелические истины в поте лица своего в раскаленной солнцем хижине и от слов которого сердце вырывается из груди слушателей. Бёрр не говорит, он тяжко трудится: ходит, иногда сидит, опять встает, простирает руки к слушателям, осуждает и восхваляет, взывает и умоляет, иногда даже шутит. Он почти мессия, а некоторые журналисты усматривали в нем некую субстанцию, которая сплачивала окружающих в единое целое.

В такой своеобразной системной характеристике личности на первый план выдвигалась специфичность "миссии" Бёрра (философия горизонтального менеджмента), неординарность его натуры (не священник и не клирик), высокие представления о важности морали (он осуждает и восхваляет), искренняя преданность и полная отдача делу (жар, рвение, труд в поте лица своего) и, наконец, духовная притягательность (евангелическая святость, всеобъединяющая субстанция, мессианство), которую ниспосылает проповедник на своих последователей.

Таков гипертрофированный образ "спасителя" с миссионерской харизмой. Здесь гипотезу можно сформулировать так: руководитель обладает миссионерской харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как вдохновенность и амбициозность, вера в собственные силы и преданность делу, а также экстраверсия и расчет на эффект.

"Царь"

Архетип "царя" Нойбергер представляет в виде главного действующего лица в сказках европейских народов. Венчание на царство — заключительный акт драмы созревания героя. Благородство происхождения не играет при этом никакой роли. Более того, всячески подчеркивается высшее предназначение человека, который, даже будучи простого происхождения, может подняться до царского величия, если проявит способности во всей полноте.

К. Юнг усматривает в фигуре старого царя, возникающей в сновидениях, архетипическую форму, которая символизирует собой мудрость коллективного подсознательного. Тем самым он проводит границу между своим пониманием царя и символической фигурой патерналистского господства (архетипом отца), признавая в царе прообраз высшего благоразумия и мудрости, лежащих в основе унаследованных человеческой душой символов. Метафорическая фигура царя соотносится с социальной изначальной формой управления в смысле величия, спокойствия, интроверсии и невозмутимости, которая противостоит формам социальной драматизации.

Для иллюстрации этого образа можно привести отрывок из текста, где нарисован портрет Хеннинга Кагерманна, президента компании SAP. Там, в частности, говорится следующее: "Кагерманн — человек скупых жестов, не такой, как все. Он обращает на себя больше внимания тем, что не делает, чем своими, в основном экономными действиями. Машиной управляет сам, без шофера. Его служебный автомобиль самый маленький, намного уступает лимузинам других менеджеров высшего звена. Таков этот простой, неказистого вида 51-летний мужчина.

В то же время — это изысканно вежливый человек. По отношению к своим сотрудникам он предупредителен до бесконечности. Кагерманн не устанавливает никакой дистанции со своим собеседником. На производственных совещаниях первым снимает с себя пиджак. Кагерманн не истязает себя работой на фирме, хорошо зная, к чему это может привести. Он обладает исключительным умением выслушивать других. По внешности его скорее можно принять за виолончелиста, чем за менеджера высшего ранга. О том, что у него гуманитарное образование, что он когда-то мечтал стать художником и с увлечением бегает на длинные дистанции, вряд ли кто знает. Фактически многие в отрасли и на самом предприятии считают его мягкотелым, некоторые называют "академиком". Годы идут, а Кагерманн остается все тем же".

Что в случае с Кагерманном кажется исключительным и оригинальным, так это "эксцентричность наоборот" и скромность, которые могут и раздражать, поскольку его положение предполагает всевластие и всемогущество. Что при этом импонирует, так это интровертная сдержанность, которая присуща скорее тонкой натуре художника. Парадоксальность данной ситуации в том, что нечто обычное воспринимается как поразительное, потому что ожидалось увидеть именно последнее. Это тот случай, когда заранее предполагаемое оборачивается своей позитивной противоположностью.

Итак, образ "царя" олицетворяет собой величественную харизму. Соответствующая гипотеза выглядит так: руководитель обладает величественной харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как интроверсия и аутентичность, готовность к кооперации и тонкость чувств, а также исключительность и независимость.

Представленный анализ показывает, что ведущие понятия, связанные с новым подходом к руководству (вдохновение, предвидение, призвание, красноречие, страстность, настойчивость и т. п.), слишком поверхностно затрагивают общую гамму возможных моделей поведения руководителя, которые приводят к возникновению той или иной харизмы. У руководителей-практиков она проявляется посредством указанных выше впечатляющих качеств, на что обращают внимание сотрудники при оценке своих руководителей и с помощью чего путем самопредставления создаются определенные образы управления. Кроме того, архетипы позволяют дифференцировать различные формы символического менеджмента, которые могут привлекаться при анализе организационной культуры.

В заключение уместно указать на проблему, обусловленную чисто мужским происхождением рассмотренных архетипов. Связанные с понятием "управление" суждения в основном навеяны патриархальными представлениями. Г. Морган выделил несколько женских управленческих типов (например, "большая мать", "амазонка", "дочь", "Жанна Д'Арк"). Предстоит еще доказать, возможна ли вообще атрибуция харизмы на базе специфически женских категорий или же харизма обязана своим происхождением исключительно мужским формам самопредставления.

3. Архитипы управляющего.

Каждый малый цикл подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, мы будем называть архитипами. Наш первый архитип лидер, второй администратор, третий плановик, четвертый предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер ? это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архитипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

Когда способности и таланты всех архитипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу. Но в любой профессии гении встречаются редко. А как же справляться с решением задач управления в быстро меняющихся условиях, когда требуется сочетание способностей всех архитипов?

Один из ответов дает история. В первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии снова администратор-контролер, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли.

Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период ее существования.

В 60-х годах способ подбора главного руководителя по принципу что нужно на данный момент оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирмам новых годов оказались нужны новые архитипы.

Заключение

Руководство — это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому руководителю приходится решать, какие задачи первоочередные, а какие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения атмосферы сотрудничества между ними и т. д.

Современный руководитель должен также обладать внутренней самостоятельностью и способностью к риску, не бояться смелых идей, постоянно аккумулировать новую информацию, культивировать плюрализм мнений, дискуссию, инициативу, обладать способностью создать команду единомышленников, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, быть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется и его авторитет.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Архитипы управляющего. Стратегическое управление. 2004г.

2. Какой руководитель нам нужен. – М.: Экономика. – 1993.

3. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др. – М. – ЮНИТИ. – 1997.

4. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.

5. Кудряшева Л.Д. Каким быть руководителю. Л.,1986г.

6. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: "Высшая школа", 1999г.