75

Российский государственный социальный университет

Факультет социальной работы, педагогики и психологии

Специальность психология

Кафедра социальной психологии

Дипломная работа

На тему: «Особенности восприятия и оценки студентами корпоративной культуры вуза

(на примере РГСУ)»

Выполнила:

студентка 6-го курса

дневного отделения

Варма Альбина Ринатовна.

Научный руководитель:

канд. психол. наук, доцент

Родионова Анна Александровна.

Москва 2005

Содержание

Приложение 66

Введение

Деятельность индивида, организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета корпоративной (организационной) культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.

В современной литературе существует достаточно большое количество определений организационной культуры. Как и большинство фундаментальных понятий социальной психологии организаций, концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники различных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации.

В организационной культуре находят свое отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам деятельности людей.

Психологически эффект воздействия корпоративной культуры оказывается сильнее индивидуального воздействия отдельного человека, поскольку определенный стиль поведения распространяется на многих членов организации, сотрудники которой воспринимают его как норму, как нечто намеренное и запрограммированное, а не случайное и немотивированное.

Учитывая влияние корпоративной культуры как на отдельного индивида, так и на общество в целом, следует отметить, что существует теоретическая и практическая необходимость в изучении этого феномена.

Наибольший интерес представляет то, как студенты относятся к организации, в которой они учатся; как строятся отношения между ними; разделяют ли они нормы и принципы жизни и деятельности данной учебной организации.

Объект: корпоративная культура вуза.

Предмет: особенности восприятия и оценки студентами корпоративной культуры вуза.

Цель работы:

1. Изучить восприятие и оценку студентами первых и выпускных курсов (специалисты - пятый, бакалавры - четвертый) корпоративной культуры вуза.

2. Выявить общее и особенное в восприятии и оценке студентами первых и выпускных курсов (специалисты - пятый, бакалавры - четвертый) корпоративной культуры вуза.

3. Изучить особенности восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов, учащихся на различных факультетах и специальностях.

4. Выявить взаимосвязь между компонентами восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов различных факультетов и специальностей.

Задачи: 1.Осветить и проанализировать основные положения психологии корпоративной культуры в теоретической части исследования.

2. Подобрать адекватный инструментарий изучения корпоративной культуры вуза, и провести исследование с помощью опросника «Студенческая субкультура как компонент корпоративной культуры вуза».

3. Обработать качественно и количественно результаты и сделать выводы.

Основная гипотеза: существуют особенности в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза у студентов различных курсов, факультетов и специальностей.

Дополнительные гипотезы:

1. Существуют особенности в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза у студентов первых и выпускных курсов.

2. Существуют особенности восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов, учащихся на различных факультетах и специальностях.

3. Существует взаимосвязь между компонентами восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов различных факультетов и специальностей.

Глава 1. Концепция корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры: компоненты, структура, модели, социально-психологические факторы.

Часто организационная культура трактуется как философия и идеология организации, ценностные ориентации, нормы, убеждения и верования, регулирующие взаимоотношения людей в организации и за ее пределами.

По мнению О.С.Виханского и А.И.Наумова, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Таким образом, организационная культура представляет собой сложное сочетание важных предположений (часто малоосознанных), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Э.Шайн определяет организационную культуру как комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Этот комплекс функционирует достаточно долго, подтверждает свою состоятельность и потому передается новым членам организации как «правильный» образ мышления, чувств и поведения в отношении основных проблем организации.[4, c. 244].

Некоторые организации имеют специальные документы, в которых детально описываются формальные и неформальные нормы и ценности организации, кроме того, их содержание еще более полно описывается в мифах, легендах, анекдотах, передающихся работникам. При этом, в описание организационной культуры, как правило, включаются следующие компоненты:

1. убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

2. ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3. нормы как компонент организационной культуры, т.е. это правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидают. Нормы могут выражаться в письменной форме или передаваться либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения в системе руководство – подчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах, получение и использование информации, общественная и политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5. социально – психологический климат – преобладающий в организации относительно устойчивый психологический настрой ее членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации определяется тем, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения людей к труду, друг другу и организации в целом;

символы – атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации. [4, c. 245]

Таким образом, организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут быть нечетко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и характер жизнедеятельности организации.

Структура (уровни) корпоративной культуры.

Организационная культура, будучи сложным явлением, может рассматриваться как многоуровневое образование. Так, Э. Шайн предложил выделять три уровня организационной культуры:

1. поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;

2. более глубокий – подповерхностный – уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;

3. глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти имплицитные и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов. [4, c. 247].

Кроме того, в организациях можно выделить доминирующую (общеорганизационную) и частные субкультуры, которые возникают и развиваются в отдельных подразделениях крупных организаций и отражают предположения, верования, ожидания, нормы, ценности, образцы поведения, разделяемые и поддерживаемые сотрудниками этих подразделений.

Субкультуры, существующие в организации, могут быть поддерживающими, нейтральными и оппозиционными относительно доминирующей (общеорганизационной) культуры.

Поддерживающая субкультура характеризуется соответствием ключевых аспектов своего содержания основным чертам доминирующей культуры. Возникновение и развитие в организации ряда поддерживающих субкультур может считаться полезным для организации, поскольку способствует обогащению ее доминирующей культуры и делает организацию более гибкой и динамичной.

Нейтральная субкультура включает в себя компоненты, хотя и малоспособствующие укреплению общей культуры, но и не угрожающие ее существованию.

Оппозиционные субкультуры враждебны, конфликтны по отношению к доминирующей. Чем большее число сотрудников организации разделяют нормы и ценности оппозиционной субкультуры и чем больше таких культур существует, тем в большей опасности находится организация. [4, c. 249].

Таким образом, организационная культура – сложное образование, включающее наборы предположений, верований, ожиданий, норм, ценностей, символов, образцов поведения, следование которым помогает организации решать проблемы адаптации во внешнем окружении и поддерживать состояние внутренней стабильности.

Содержание корпоративной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро -, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

1. осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – индивидуально);

2. коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, применение средств связи и степень открытости коммуникации);

3. внешний вид, одежда во время работы (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

6. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям и т.п.; степень формализации отношений; получаемая поддержка; пути разрешения конфликтов);

7. ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8. вера во что – то и отношение или расположение к чему – то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу;

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; карьерные продвижения). [4, c. 248 – 249].

Отмеченные характерные черты культуры, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяет уровень их лояльности и мотивации.

Субъективные и объективные аспекты корпоративной культуры.

Организационная культура как сложное многоуровневое явление образуется объективными и субъективными факторами.

К объективным факторам, формирующим организационную культуру, относят физическое окружение организации: само здание, в котором она расположена, его дизайн, цвет, место расположения, размер, особенности оборудования, мебель, объем и отделку внутренних рабочих пространств, комнаты отдыха, кафетерии, стоянки автотранспорта и т.д.

Субъективные факторы организационной культуры представляют собой разделяемые работниками предположения, верования, ожидания, особенности восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, символами. [4, c. 249].

Социально – психологический климат как компонент

корпоративной культуры и его структура.

Важнейший компонент организационной культуры – социально психологический климат организации и отдельных ее подразделений.

Социально – психологический климат (СПК) представляет собой преобладающий среди персонала относительно устойчивый психологический настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней.

В структуру СПК организации входят отношение людей к труду и межличностные отношения.

Отношение людей к труду включает эмоциональную и предметную оценку условий работы, содержания рабочих функций. Под предметным отношением понимается направленность восприятия рабочей ситуации на объективные характеристики труда (длительность рабочего дня, содержание рабочих заданий, уровень оплаты труда и т.д.). Под эмоциональным – степень удовлетворенности/неудовлетворенности этими характеристиками. [21, c. 128].

Отношения людей друг к другу подразделяются на деловые (инструментальные) и социоэмоциональные отношения.

Деловые отношения устанавливаются официально в соответствии с особенностями разделения и координации рабочих функций в организации и отражают структуру организации, образцы коммуникации, методы решения проблем и принятия решений, процедуры координации и другие вопросы более технического характера.

Социоэмоциональные отношения представляют собой личные отношения в форме симпатий – антипатий или отношения, ориентированные на создание подгрупп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Структура эмоциональных отношений складывается стихийно, она более динамична и официально не закреплена в нормативных документах.

Отношение людей друг к другу в коллективе включает две системы:

1. Система отношений по вертикали (между руководителем и подчиненными).

2. Система отношений по горизонтали (между коллегами), в которой выделяют три основные подсистемы:

• деловые коллективные отношения, возникающие между членами коллектива непосредственно в процессе трудовой совместной деятельности;

• личные фоновые отношения, формирующиеся на основе групповых норм поведения и отражающие типичный для данного коллектива общий стиль взаимоотношений;

• личные избирательные отношения, основанные на симпатиях и антипатиях в сфере делового и личного общения. [21, c. 129].

Таким образом, организационный климат представляет собой коллективную оценку людьми организации по таким критериям: является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка – дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т.д. Эти оценки и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и процедурах, она относительно динамична и изменяется с трансформацией организационных процессов.

Факторы социально – психологического климата.

Социально – психологический климат как компонент организационной культуры формируется под влиянием социальных, организационных и личностных факторов.

К социальным факторам психологического климата можно отнести условия, отражающие влияние макросреды (общества в целом) на деятельность организации и определяющие соответствующий уровень СПК:

• форму собственности, в режиме которой работает организация (которая, например, определяет возможность работника стать коллективным совладельцем средств производства, что может значительно повлиять на его отношение к труду);

• экономико – правовую базу развития организации – сложившуюся систему правового регулирования процессов финансирования, кредитования, снабжения, реализации продукции, налогооблажения и т.д.;

• социальные нормы, регулирующие деятельность различных профессионально – квалификационных групп, отраженные в должностных инструкциях, где указаны конкретные права и обязанности, требования к уровню образования и квалификации работников.

К организационным (коллективным факторам) СПК можно отнести:

• реальную трудовую ситуацию – содержание, организацию и условия труда, систему стимулирования, внепроизводственные условия, характер межличностных отношений в подразделениях;

• групповые нормы поведения (конкретизирующие социальные нормы): проявление отношений сотрудничества и взаимопомощи, соблюдение традиций, ритуалов и др.;

• стиль и методы руководства организацией.

Личностные факторы психологического климата:

• уровень интернализации (усвоения) членами организации социальных и групповых норм поведения;

• специфика отношения персонала к труду и характер мотивации (личный успех, интересы организации, деловой успех);

• индивидуально – психологические особенности членов организации: пол, возраст, потребности, ценностные ориентации, характер трудового поведения (стремление к лидерству, индивидуализм, сотрудничество, конформизм). [21, c. 130 – 133].

Показатели социально – психологического климата.

Показателями социально – психологического климата организации являются:

• уровень сплоченности (основной показатель) – степень интеграции членов организации, основанная на общности целей и интересов, являющаяся следствием согласия людей по поводу обязанностей и моральных норм;

• идентификация личности с организацией – усвоение групповых норм и правил поведения, формирование и развитие приверженности;

• уровень удовлетворенности трудом интегральный показатель, представляющий собой совокупность частных уровней удовлетворенности члена организации основными элементами рабочей ситуации: содержанием труда, его условиями, организацией, оплатой труда, внепроизводственными условиями, межличностными отношениями по вертикали и горизонтали.

Сплоченность как важнейший показатель социально – психологического климата, стадии сплочения.

Сплоченность – основной показатель социально – психологического климата и необходимое условие эффективности коллективной деятельности в организации.

Факторы, содействующие сплоченности группы:

• совпадение интересов членов группы;

• наличие взаимной симпатии между членами группы;

• соперничество с другой группой;

• присутствие в группе девианта – человека, чье поведение отклоняется от общепринятых норм и ценностей и мешает всем остальным членам группы.

Процесс формирования и развития сплоченности проходит несколько стадий:

1. Подбор и расстановка кадров по рабочим местам в зависимости от их профессиональных и социально – психологических характеристик.

2. Стадия взаимоадаптации – формирование единых установок и норм поведения, связанное с целенаправленным воздействием (обучение, инструктаж и др.) и спонтанными влияниями.

3. Консолидация – достижение согласованности действий и позитивных отношений между членами группы.

В зависимости от уровня сплоченности в организациях встречаются три вида рабочих групп:

1. Сплоченные группы, в которых большинство усвоило групповые нормы поведения, поддерживает дружеские отношения. Такие группы стабильны, эффективны, во главе стоит руководитель, совмещающий в себе характеристики формального и неформального лидера.

2. Расчлененные группы, характеризующиеся наличием конфликтующих подгрупп со своими нормами и лидерами, внутри которых достигнута высокая сплоченность.

3. Разобщенные группы, в которых каждый руководствуется своими личными интересами, групповые нормы не сложились, формальный лидер не пользуется авторитетом. [21, c. 133 – 135].

Процесс сплочения – это глубокое усвоение каждым человеком целей и задач, ценностей и норм поведения, а также статусов и ролей, имеющихся в данной группе.

Модели корпоративной культуры.

В современной социальной психологии организаций существует несколько подходов к типологии организационной культуры.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1. знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства;

2. знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие взаимодействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Типология культур Г. Хофстеда строится на оценке четырех переменных: индивидуализм – коллективизм, дистанция власти, стремление к избежанию неопределенности, мужественность – женственность.

Индивидуализм - коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, которую персонал считает допустимой и нормальной. Данный параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избежанию неопределенности можно определить как предпочтение структурированных, знакомых ситуаций по сравнению с неструктурированными, неизвестными. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающую им большую стабильность посредством применения формальных правил, отказа от новых идей и поведения. Если культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, то культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью). В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

«Мужественность – женственность». Г. Хофстед определяет маскулинность (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считаются ассертивность, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Феминность (женственность) определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Г. Лэйн и Дж. Дистефано предложили типологию, основанную на оценке подхода организации к решению шести основных проблем: отношение человека к природе, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

Авторы рассматриваемой типологии предполагают, что каждая из предложенных переменных может иметь несколько вариаций:

1. Отношение человека к природе может проявляться в трех формах: подчинение природе, попытки установить гармонию с природой или господство над ней.

2. Ориентация во времени может быть представлена в организационной культуре как попытка жить прошлым, настоящим или будущим.

3. Представления о природе человека в той или иной организационной культуре могут отталкиваться от трех исходных положений:

1. человек изначально плох (ленив, имеет низкий уровень мотивации и нуждается в постоянном контроле);

2. человек изначально нейтрален (уровень мотивации активности и лояльности персонала будет зависеть от условий организации деятельности);

3. человек изначально хорош (имеет высокий уровень мотивации и преданности организации и главное его «не испортить»).

Кроме того, что в организационной культуре находят свое отражение эти исходные положения о природе человека, в ней также представлены убеждения о том, можно или нельзя изменить его личностные особенности, если они не подходят организации.

4. Ориентация на деятельность в организационных культурах может быть представлена тремя типами:

1. убежденность в том, что главное в работе – получаемое от нее удовлетворение;

2. уверенность, что в работе главное – процесс ее выполнения;

3. преимущественная направленность на окончательный результат.

5. Отношения между людьми в организациях с разным типом культуры могут строится на основе иерархических, групповых или индивидуальных связей.

6. Различия культур по ориентации в пространстве связаны с особенностями самовосприятия организации. Организации могут представлять себя как частичку общества, умеренно сочетать индивидуализм с принадлежностью к социальной системе, позиционировать себя как независимую самостоятельную единицу.

В работах У.Оучи выделяются следующие параметры оценки организационной культуры: обязательства организации по отношению к сотрудникам, интерес к сотрудникам, особенности оценки выполненной работы и система контроля, планирование карьеры, особенности принятия решений, уровень ответственности.

1. При высоком уровне обязательств организации по отношению к работникам высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются только в крайнем случае, работников заинтересовывают в длительном поддержании трудовых отношений с организацией. При низком уровне обязательств руководство организации не считает нужным бороться с уходом работников и не пытается предлагать необходимую систему стимуляции труда.

2. Интерес к человеку в организациях с разным типом культуры может варьироваться от почти полного его отсутствия до достаточно широкого интереса к личности работника, его личной жизни, увлечениям, верованиям, опасениям и т.д.

3. Оценка выполнения работы. В различных типах культур существуют различные подходы к оценке деятельности персонала: в некоторых организациях на основе проведенной оценки немедленно следует принятие решения о продвижении работника, в других – решения о карьерном росте принимаются очень медленно.

4. При любом типе культуры ни одна организация не может обходиться без системы контроля. Однако в некоторых организациях реализуется максимально ясная и формализованная система контроля, в других контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

5. Особенности планирования карьеры персонала в организациях с разным типом культуры отличаются по степени специализации функций: карьеру менеджера можно строить, во – первых, на основе узкой специализации в какой – либо одной области, во – вторых, при умеренной специализации в рамках нескольких связанных функций, в – третьих, на основе широкой специализации в различных областях деятельности организации.

6. Процедуры принятия решений в организациях с разными типами

культур могут строиться:

• на уровне группы и на консенсусной основе (когда в основном все члены группы согласны с решением и принимают его к исполнению);

• на индивидуальном уровне (решение принимает руководитель единолично и доводит его до сведения подчиненных).

7. Уровень ответственности в организациях связан с особенностями

принятия решений. Как правило, в организациях с предпочтением групповых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений. В организациях с другим типом культуры принята ответственность на индивидуальном уровне.

Параметрами анализа организационной культуры в работах Т.Е.Дейла и А.А. Кеннеди являются уровень риска и скорость получения обратной связи о результатах своих действий.

В зависимости от сочетания уровня принимаемого риска (высокий/низкий) и скорости обратной связи (быстрая/медленная) выделяются четыре типа организационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Организация с такой культурой построена из индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но быстро получают обратную связь независимо от того, правильны их действия или нет (в качестве примера можно привести организации, действующие в индустрии развлечений, строительстве, консалтинге, рекламе).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи организаций предполагает, что служащие мало рискуют, их поощряют к ведению интенсивной деятельности с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь, здесь важно угодить клиенту. В организации деятельности большее значение имеет команда, а не отдельный человек.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Характерные черты организаций с таким типом культуры: высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Циклы принятия и реализации решений часто занимают годы.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Внимание сотрудников и руководства в организациях с такой культурой концентрируется на достижении технического совершенства, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что – то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется бюрократической деятельности: ведению памятных записок, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям.

В работах Р.Аккофа выделяются такие критерии для анализа организационной культуры, как степень привлечения сотрудников к постановке целей и выбору средств достижения поставленных целей. На основании оценки этих параметров культура организации может быть отнесена к одному из четырех типов:

1. Корпоративный тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автократии (пример – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей.

3. «Партизанский» тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автономии (пример – кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры проявляется в высокой степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения демократии. [4, c. 255 – 263].

Каждый из подходов к типологии организационной культуры использует определенные критерии для анализа культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных организаций.

1.2 Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников.

Корпоративная культура – основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. [2, c. 263].

Особенности культуры, способствующие организации в достижении успеха.

Поскольку организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, усилия со стороны руководства должны быть направлены на то, чтобы сложившиеся верования, нормы и ценности культуры способствовали достижению организацией успеха.

Т.Питер и Р.Уотерман после изучения наиболее процветающих фирм описали ряд особенностей организационной культуры, способствовавших достижению этими компаниями успеха. К характеристикам «успешных» организационных культур были отнесены: вера в совершаемые действия, связь с потребителями, поощрение автономии и предприимчивости, отношение к людям как главному источнику производительности и эффективности, информированность руководства об особенностях управляемых объектов, отсутствие попыток заняться своим делом, простая управленческая структура, сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности.

Вера в совершаемые действия. В организациях, разделяющих данную ценность, сотрудники не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации, откладывание решений и их реализации не поощряется. Если план действий принят и реализуется, то он оценивается сотрудниками как правильный и ведущий к успеху.

Связь с потребителем. Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

Автономия и предприимчивость. В большинстве процветающих организаций руководство борется с бюрократией, способствует нововведениям, поощряет определенную степень самостоятельности, инициативности, необходимую для проявления творчества и принятия неизбежного риска.

Человек как главная ценность – наиболее важный потенциал культуры организации. В таких компаниях поддерживается вера в то, что уважительное отношение к работникам, создание адекватной системы мотивации и стимуляции труда ведет к успеху организации. Таким образом, предполагается, что эффективность организации напрямую зависит от удовлетворенности людей различными аспектами членства в ней.

Информированность руководства об особенностях управляемых объектов. Исследования показывают, что в успешных организациях управление никогда не осуществляется из «закрытых кабинетов» руководства. Менеджеры преуспевающих компаний непосредственно следят за состоянием дел на управляемых объектах, поощряют их, работают в тесном контакте с подчиненными на основных местах их работы.

Стремление заниматься «своим делом». Несмотря на то, что преуспевающие организации, как правило, стремятся к завоеванию новых сегментов рынка и расширению сфер деятельности, в этих компаниях не практикуется серьезное отклонение от основного бизнеса в сторону незнакомой деятельности. Попытки заняться «не своим делом» обычно чреваты серьезными материальными и временными затратами, мешают основной деятельности, угрожают сложившемуся имиджу организации.

Простая управленческая структура характерна для преуспевающих фирм с наличием небольшого числа уровней управления. Кроме того, штат управленцев, особенно на высших уровнях иерархии, также сравнительно невелик. Статус и авторитет менеджера определяется не количеством его подчиненных, а результатами деятельности и его влиянием на дела организации.

Сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности. Несмотря на то, что гибкость и жесткость объективно являются противоположными по своему содержанию нормами, процветающим компаниям удается их сочетать. Гибкость в организации деятельности при этом обеспечивается через сведение к минимуму руководящих вмешательств в дела подчиненных, предоставление им известной свободы действий в рамках поставленных задач. Руководство поощряет новаторство и готовность к оправданному риску. Жесткость проявляется в высокой организованности успешных компаний за счет того, что все работники понимают и принимают ценности и нормы компании. Эта высокая степень принятия корпоративной культуры объединяет и интегрирует отдельные личности и сводит к минимуму необходимость введения регулирующих процедур и жесткого контроля. [4, c. 264 – 266].

Влияние корпоративной культуры на самообучаемость организации.

Современные социально – политические и экономические условия меняются столь динамично и кардинально, что для достижения высокого уровня эффективности организации должны постоянно гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающей среды. Исходя из этого, особую актуальность приобретает концепция самообучающейся организации, культура которой предполагает использование различных методов и технологий для совершенствования поведения отдельных людей и рабочих групп. Реализация данной концепции связана с созданием условий, в которых организация будет способна самообновляться, непрерывно расти и совершенствовать свою структуру в зависимости от изменения объективных условий.

В психологии управления описан ряд параметров культуры самообучающихся организаций, которые могут рассматриваться как необходимое условие обеспечения организационной эффективности:

1. Обучающий подход к стратегии подразумевает, во – первых использование технологий стратегического планирования на различных уровнях организации, во – вторых, проведение регулярного анализа и учета управленческих ошибок.

2. Партиципативная стратегия управления – привлечение персонала к принятию стратегических решений. С этой целью в организации вырабатываются механизмы создания и обеспечения деятельности рабочих и проблемных групп.

3. Оптимизация внутренней системы коммуникации, обеспечивающая поступление информации сверху вниз и снизу вверх в полном объеме, для чего создается несколько каналов информирования сотрудников и обеспечивается возможность передачи сообщений руководству.

4. Поощрение гибкости. В самообучающихся организациях поощряется введение инноваций, инициаторами которых могут выступать не только руководители, но и работники, занимающие в организации различное положение. При этом независимо от того, кто выступает инициатором нововведения, время его внедрения определяется исключительно объективными сроками необходимых приготовлений.

5. Осмысленное структурирование. Создание новых подразделений и упразднение существующих определяется содержанием стратегических планов самообучающихся организаций.

6. Коммуникация с внешней средой предполагает существование в организациях сотрудников, ответственных за сбор и анализ информации, поступающей извне, а также за информирование организационного окружения. Эти сотрудники представляют отчеты о ситуации на рынке, имидже организации, планируют и организуют PR – акции, отслеживают несанкционированные утечки информации.

7. Обучение на опыте других компаний. Эффективные организации характеризуются высоким уровнем информированности о состоянии дел у конкурентов, сравнивают свои действия и результаты с их показателями и перенимают все, что может способствовать улучшению рабочих показателей.

8. Создание климата учебы означает создание и реализацию системы обучения и профессионального роста персонала с использованием разнообразных форм обучения в самой организации и вне ее.

9. Возможность профессиональной самореализации персонала обеспечивается мероприятиями по планированию карьеры каждого сотрудника в соответствии с его способностями и рабочими результатами. [4, c. 266 –268].

Проблема совместимости культуры и стратегии развития организации.

Известно, что объективно успешные стратегические планы могут при реализации привести к разрушительным последствиям, если поставленные цели и выбранные средства их реализации не соответствуют разделяемым в организации верованиям, нормам и ценностям.

В реальных организациях практикуются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1. Культура, серьезно препятствующая эффективной реализации выбранной организационной стратегии, игнорируется. Руководители никак не учитывают рассогласование принимаемых решений с существующей системой ожиданий, норм, ценностей и настроений персонала. В этом случае выполнение профессиональных обязанностей обеспечивается системой жесткого контроля и реализацией соответствующих санкций. Как правило, такой подход малоэффективен, поскольку порождает напряженность в отношениях между руководителями и подчиненными, снижает уровень мотивации и лояльности работников.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. В этом случае руководители признают существование культурных барьеров, препятствующих реализации выбранной стратегии, и пытаются найти способ преодоления этих препятствий без внесения серьезных изменений в стратегические планы. При серьезной несовместимости стратегий и культуры такой подход, малоэффективен, поэтому еще на стадии разработки стратегии следует воздерживаться от идей явно противоречащих существующей культуре.

3. Предпринимаются попытки изменения организационной культуры с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии. Несмотря на то, что этот подход самый трудоемкий и требует затрат времени и материальных ресурсов, его реализация является основой достижения долговременного успеха организации.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под организационную культуру. В этом случае руководители либо изначально, либо в ходе выполнения стратегии устанавливают цели, которые соответствовали бы принятым нормам, ценностям, верованиям и моделям взаимоотношения, разделяемым среди персонала. [4, c. 268 – 269].

Несмотря на то, что можно выделить общие характеристики организационных культур преуспевающих фирм, создание культуры, способствующей эффективности компании невозможно без учета специфики ее деятельности. Поэтому перед каждой компанией стоит проблема соответствия существующей в ней культуры разрабатываемой стратегии.

1.3 Социально – психологическое управление корпоративной культурой.

Параметры оценки и критерии анализа корпоративной культуры.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Анализ организационной культуры предполагает, во – первых, ее идентификацию, во – вторых, определение степени ее влияния на организационные составляющие. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации субкультур;

• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативное, но и позитивное значение в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

• «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков: отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности; поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.).

При анализе организационной культуры следует выделить три основных компонента:

1. базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, нередко связаны с видением среды, окружающей человека (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

2. ценности, которых может придерживаться человек, ориентируют в том, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку принять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членами организации, специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы. [4, c.270 – 272].

Факторы формирования корпоративной культуры.

Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э.Шайн, один из признанных специалистов в области организационной культуры, выделил пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией, к первичным факторам относятся:

1. точки концентрации внимания высшего руководства – обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;

2. реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации, - в силу того, что в кризисных ситуациях у сотрудников складывается обостренное восприятие происходящего в организации, и то, как руководство подходит к разрешению проблемы, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, приобретающих характер реальности для членов организации;

3. отношение к работе и стиль поведения руководителей – в силу того, что руководители занимают особое положение в организации, работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под подход руководителя к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;

4. критериальная база поощрения сотрудников – то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников, достаточно быстро формирует их представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя в организации и определенную организационную культуру;

5. критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации – критерии, используемые руководством при работе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают заметное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, на формирование организационной культуры.

В группу вторичных факторов, по мнению Э.Шайна, входят:

1. структура организации – в зависимости от того, как построена организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, у членов организации складывается определенное представление о принятых нормах и ценностях;

2. система передачи информации и организационные процедуры – регламентация поведения сотрудников, схемы коммуникации, принятые формы отчетности создают определенный климат в организации, глубоко проникающий в поведение ее членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов;

3. внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация, создают у членов организации определенное представление об ее стиле, об их позиции в организации, о ценностных ориентирах, присущих организации;

4. мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, бытующие среди персонала, способствуют тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в устойчивой эмоциональной форме;

5. формализованные положения о философии и смысле существования организации – в том случае, если они должным образом доводятся до всех членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. [4, c. 272 – 274].

Каждый из перечисленных десяти факторов при сознательном использовании определенных приемов позволяет добиться соответствия культуры принятой организационной стратегии.

Формирование корпоративной культуры: внешний и внутренний аспекты. Принципы формирования.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.

Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий, к которым относятся:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из них;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепление определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой:

• определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии, нацеленной на исполнение этой миссии;

• установление специфических целей, в которых будет решаться главная задача организации;

• выбор методов, используемых для достижения целей, достижение согласия по применяемым средствам, принятие решений по организационной структуре, системам подчинения и стимулирования;

• разработка системы контроля – установление критериев, методов и периодичности измерения достигнутых работниками и группами результатов;

• коррекция – определение типа действий, необходимых в отношении работников и рабочих групп, не выполнивших задания на должном уровне.

Интегрируя в организационной культуре результаты решения внешних и внутренних проблем, необходимо опираться на основные принципы ее формирования.

1. Комплексность представлений о назначении организации. Культура должна выражать не только отношения между членами какой – либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы, в частности ее цели, характер продукции и рынка, определяющие эффективность ее деятельности.

2. Первоочередность определения ценностей и философии организации. Процессу формирования культуры в какой – либо организации должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для нее.

3. Историчность. Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления.

4. Отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать в какой – либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективна в одном случае, неэффективна в другом – все зависит от конкретных условий.

5. Комплексность оценки. Оценка воздействия культуры на экономическую эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающем учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность организации, но множества невидимых опосредованных путей влияния на нее. [4, c. 274 – 276].

Управление корпоративной культурой.

Вне зависимости от того, на каком уровне развития находится организация, ее руководство может управлять культурой, реализуя два различных подхода.

Первый подход («видение сверху») предполагает, что положения, создающие основу организационной культуры, формулируются высшим руководством в соответствии с разработанной стратегией и доносятся до подчиненных на все уровни иерархии. Для реализации этого подхода организации необходим харизматический руководитель – лидер, который сможет вызвать энтузиазм и вдохновение у большинства членов организации, передать необходимую систему верований и претворить в жизнь фундаментальные ценности и нормы поведения.

Первый подход может быть реализован через публичные заявления, выступления, демонстрацию личного примера руководителя, распространение печатной и другой информационной продукции, отражающей транслируемые ценности и свидетельствующей об их признании руководством.

Обязательное условие эффективности данного подхода – умение руководителя убедить подчиненных в наличии у себя искренней приверженности к транслируемым компонентам организационной культуры.

Второй подход («ориентация снизу») предполагает сложную, кропотливую работу менеджера по учету и анализу деталей реальной жизни организации начиная с ее самых нижних уровней. При реализации этого подхода руководитель постепенно, шаг за шагом отслеживает все происходящее в организации вплоть до незначимых, на первый взгляд мелочей, стараясь исправлять и упразднять то, что не соответствует его видению организационной культуры, и закреплять то, что ему отвечает.

При реализации подхода «снизу» менеджер может использовать манипулирование символами и элементами материального мира организации, создавать и корректировать образцы поведения, вводить новые условия формального и неформального взаимодействия.

И первый, и второй подходы к управлению организационной культурой имеют преимущества и недостатки, но максимальный эффект дает их гибкое сочетание. [4, c. 275-276].

Очевидно, что управление организационной культурой – достаточно сложный и продолжительный процесс, поскольку базовые предположения и верования, составляющие ее основу, невозможно сформировать или изменить в короткий срок. Он предполагает управление социально – психологической адаптацией новых членов, постоянную диагностику ценностей и верований, разделяемых персоналом, изучение общих моментов и конкретных бытовых мелочей жизни организации и, наконец, продуманное планирование перечисленных аспектов.

Целенаправленное изменение корпоративной культуры.

Непрерывно изменяющиеся условия внешней среды требуют от организации постоянного гибкого приспособления к происходящим переменам. Поэтому с течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура также постоянно претерпевает трансформации. Кроме того, индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Задача менеджера – управлять процессом изменений и целенаправленно применять методы трансформации организационной культуры.

К методам изменения организационной культуры относятся:

• изменение объектов внимания со стороны менеджера;

• изменения стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами;

• перераспределение ролей;

• изменение направленности и содержания процесса обучения персонала;

• изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персонала;

• смена организационной символики и обрядности.

Основные этапы изменения организационной культуры:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;

• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов существующей культуры, их соответствие признакам прогрессивной культуры;

• утверждение перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры конкретной организации;

• обоснование и проектирование каждого мероприятия;

• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

• анализ эффективности предложенных мероприятий.

Целенаправленная работа по изменению организационной культуры проводится исходя из базового предположения о том, что конструктивные изменения в культуре могут привести к соответствующим изменениям в поведении сотрудников, и наоборот. Однако следует отметить, что изменения в культуре и поведении сотрудников далеко не всегда связаны между собой.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации. В идеале изменения, проводимые в рамках компании по изменению организационной культуры, вызывают соответствующие изменения в поведении. В этой ситуации люди по – настоящему верят в то, что нужно по –новому делать свою работу, и обладают необходимыми для этого способностями и навыками.

Во втором случае изменения в культуре организации происходят без изменения базовых моделей поведения. При этом персонал организации может изменить одно или даже несколько основных верований, ожиданий и ценностей, сохраняя при этом привычные модели поведения. Неспособность персонала скорректировать свое поведение в соответствии с изменившимися убеждениями может объясняться отсутствием необходимой для изменений профессиональной или общепсихологической подготовки, недостаточной квалификацией, низким уровнем способностей. В таком случае можно говорить о низкой эффективности кампании по трансформации организационной культуры, поскольку изменение культуры само по себе не является самоцелью и имеет смысл только в случае выработки новых, более конструктивных моделей поведения.

Кроме того, могут происходить изменения в поведении без изменений в организационной культуре. В таких условиях сотрудник или группа сотрудников организации могут отдавать себе отчет в том, что изменившиеся условия требуют новых форм поведения. В данных условиях даже противники изменений заставляют себя «работать по – новому», несмотря на внутреннее несогласие с базовыми принципами новой организационной культуры. [4, c. 276 – 279].

Обряды (ритуалы) в изменении корпоративной культуры.

Организационные обряды представляют собой специально организованные действа, наглядно демонстрирующие ценности и нормы поведения, принятые и поощряемые в данной организации. При продуманной и грамотной реализации системы обрядов они способствуют укреплению единства и приверженности персонала организации, позволяют увидеть ее общий образ и ценностные ориентации.

В случае же затушевывания, потери исходного смысла обрядов, когда они либо превращаются в формальные мероприятия, либо противоречат действительному положению дел, организация ритуалов может превратиться в пустую трату времени и средств, ослаблять организацию и подрывать авторитет руководства.

Организационные обряды (ритуалы).

Тип обряда

Пример

Возможные последствия

Обряды продвижения

Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.д.

Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях

Обряды ухода

Объявления при увольнении или понижении в должности

Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения

Обряды усиления

Конкурсы, соревнования.

Поздравление победителей

Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения

Обряды обновления

Объявления о делегировании полномочий

Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства

Обряды разрешения конфликтов

Объявления на пресс – конференции о начале и завершении переговоров

Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе

Обряды посвящения

Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников

Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям

Обряды проводов

Подарки, торжественные речи

Подтверждают высокую значимость верности организации, указывают на требуемое поведение

Обряды перехода

Представление вышестоящим руководителем переведенного на другую должность работника новому коллективу

Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение

«Исторические обряды»

Торжества, связанные с юбилейными датами, другими важными событиями в деятельности организации

Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации

Обряды единения

Ежегодные приемы с участием высших руководителей, периодические совместные обеды

Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии

«Имиджевые» обряды

Торжественные мероприятия с привлечением средств массовой информации

Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

[4, c. 279 – 281].

Таким образом, наиболее ярким методом целенаправленного изменения культуры является реализация специально продуманной системы организационных обрядов.

Как и большинство фундаментальных понятий социальной психологии организаций, концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники различных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации.

В организационной культуре находят свое отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам деятельности людей.

Глава 2. Эмпирическое исследование особенностей восприятия и оценки студентами корпоративной культуры РГСУ.

1. Методика и описание хода исследования.

1. Испытуемые: 188 студентов Российского Государственного Социального Университета: 31 студент первых курсов дневного отделения факультета социальной работы, педагогики и психологии (специальность - социальная работа), 31 студент четвертого и пятого курсов дневного отделения факультета социальной работы, педагогики и психологии (специальность - психология), 30 студентов второго курса факультета социальной экономики (специальность - политическая экономика и экономика международных отношений), 21 студент третьего курса факультета охраны труда и занятости (специальность - безопасность технических процессов и производств), 47 студентов третьего курса факультета социальных информационных технологий (специальность – АСО и У), 28 студентов второго курса гуманитарного факультета (специальность – связи с общественностью).

2. Методика.

В данном исследовании использовалась методика диагностики различных аспектов обучения в вузе «Студенческая субкультура как компонент корпоративной культуры вуза». Методика состоит из четырех субтестов:

1. Организационный компонент.

2. Эмоциональный компонент.

3. Рефлексивный компонент.

4. Поведенческо – деятельностный компонент.

Максимальная оценка каждого суждения – 10 баллов, минимальная – 1 балл.

1 – 2 балла низкая выраженность данного аспекта в учебе

2 – 4 балла – ниже среднего

4 – 6 баллов – средняя выраженность

6 – 8 баллов - выше среднего

8 – 10 баллов – высокая выраженность

В результате производится подсчет баллов по каждому из компонентов методики.

3. Материалы.

Бланки опросника, ручки, компьютерные программы.

Бланк опросника:

Укажите пол, возраст, факультет_________________________________

Инструкция: Перед Вами опросник, который содержит ряд суждений о различных аспектах вашего обучения в вузе. Просим Вас ответить на вопрос «Насколько справедливы перечисленные ниже суждения для вашей учебы в данном вузе?»

Вам следует оценить по десяти бальной шкале степень справедливости перечисленных суждений для вашей учебы в данном вузе. Причем 10 баллов – если суждение на 100% справедливо, то есть оцениваемый фактор постоянно присутствует. 1 балл – ставится в случае, если данный аспект отсутствует в вашей учебе, то есть так никогда не бывает.

I.

1. Студенты знают, что означает символика вуза – герб, как звучит лозунг и девиз вуза.

2. Студенты имеют представление о целях вуза, знают, для чего он создан, и какие задачи в образовании России решает.

3. В вузе традиционным являются празднования Дня Студента, Дня Рождения вуза, государственных праздников.

4. В вузе сформированы ритуалы принятия в студенты и вечер выпускников

5. Большие и хорошо оборудованные аудитории.

6. Здания филиалов, в которых находится вуз, чистые, просторные, имеют удобное расположение.

7. Созданы все условия для удобства студентов (библиотеки, общежития, столовые – кафе и др.).

8. Созданы хорошие условия для внеаудиторного развития личности студента (кружки, клубы по интересам, спортивные клубы и др.).

9. Студенты представляют себе структуру вуза, существующие кафедры, факультеты и др.

II.

10. В студенческом коллективе сложились теплые, уважительные и располагающие взаимоотношения.

11. Сплоченность курса хорошая, конфликты фактически отсутствуют.

12. Студенты старших курсов и однокурсники помогают и поддерживают друг друга.

13. Большинство студентов учатся заинтересованно и стремятся проявить себя, интеллектуальная атмосфера выше среднего.

14. Руководство вуза и инициативные студенческие группы организуют различные мероприятия для студентов и преподавателей (вечера отдыха, выезд за город, экскурсии, концерты и др.).

III.

15. Студенты довольны и гордятся тем, что являются студентами данного вуза

16. Студенты стремятся активно участвовать в жизни вуза.

17. Студенты не нарушают правила и обязанности студента данного вуза.

18. Студенты стремятся соответствовать положительному образу студента данного вуза, поднимать его престиж.

19. Созданы и работают органы студенческого самоуправления и профсоюзы.

20. Учеба в данном вузе позволит стать квалифицированным профессионалом в своей области.

IV.

21. Студенты по дисциплинам успевают, учебнодисциплинированы, занятия стараются не пропускать.

22. У студентов сложились хорошие отношения с руководителем факультета и работниками деканата (студент всегда может получить необходимую помощь, совет и др.).

23. У студентов сложились хорошие отношения с преподавателем и сотрудниками кафедр (студент всегда может получить необходимую помощь, совет и др.).

24. Справедливо применяются способы поощрения и наказания студентов.

25. Студенты знают критерии, по которым оценивается успешность их учебной деятельности.

26. Хорошо подобраны курсы преподаваемых дисциплин, они интересны и актуальны.

27. Курс дисциплин ведется в строгом соответствии с планированием (без замен, пропусков и т.д.).

28. Даются глубокие теоретические знания, теоретический материал интересен, разнообразен, глубоко прорабатывается на семинарах.

29. Даются необходимые практические навыки и умения, проводятся тренинги и практические занятия.

30. Организуется производственная практика.

31. Обучение требует от студентов большой самостоятельной активности, творческого подхода (при подготовке к семинарам, курсовых, дипломных работ и др.).

32. Преподаватели вуза заинтересованы в обучении студентов, высоко квалифицированы.

СПАСИБО!

2.2. Анализ результатов исследования.

Наглядно представим полученные с помощью методики результаты для изучаемых выборок в виде таблиц и диаграмм.

Таблица 1. Особенности восприятия и оценки студентами первых и выпускных курсов корпоративной культуры вуза.

Название субтеста

средние значения

студенты первых курсов

средние значения

студенты 4 и 5 курсов

I – организационный компонент

6,6

6

II – эмоциональный компонент

6,7

5,7

III – рефлексивный компонент

6,1

6

IV – поведенческо – деятельностный компонент

7,1

5,7

Рисунок

Таблица 2. Особенности восприятия и оценки организационного компонента (I) корпоративной культуры вуза студентами первых и выпускных курсов.

Номер

вопроса

средние значения

студенты первых курсов

студенты 4 и 5 курсов

1

5,5

4,8

2

6,2

6,4

3

9,3

7,5

4

7,4

7,7

5

4,9

5,2

6

4,8

4,9

7

7,7

6,9

8

7,2

5,2

9

6,2

5,4

Рисунок

Таблица 3. Особенности восприятия и оценки эмоционального компонента (II) корпоративной культуры вуза студентами первых и выпускных курсов.

Номер

вопроса

средние значения

студенты первых курсов

студенты 4 и 5 курсов

10

8,3

6,5

11

7,7

6,7

12

6,4

5,3

13

5,9

6,8

14

5,5

4,8

Рисунок

Таблица4. Особенности восприятия и оценки рефлексивного компонента (III) корпоративной культуры вуза студентами первых и выпускных курсов.

Номер

вопроса

средние значения

студенты первых курсов

студенты 4 и 5 курсов

15

5,6

5,7

16

5,8

5,5

17

4,9

6,5

18

5,6

6,7

19

7,5

8

20

7,3

6,2

Рисунок

Таблица5. Особенности восприятия и оценки поведенческо – деятельностного компонента (IV) корпоративной культуры вуза студентами первых и выпускных курсов.

Номер

вопроса

средние значения

студенты первых курсов

студенты 4 и 5 курсов

21

7

6,3

22

7,9

6,1

23

7,5

7,2

24

6,5

5,2

25

7,7

7,1

26

6,5

6,6

27

7,7

6,4

28

6,9

6,3

29

5,1

5,2

30

6,7

5,2

31

8

8,4

32

8,2

7,3

Рисунок

Таблица 6. Особенности восприятия и оценки корпоративной культуры вуза студентами различных факультетов и специальностей.

Обсуждение результатов.

Анализируя полученные результаты, можно отметить, что студенты первых курсов оценивают корпоративную культуру вуза выше среднего, а студенты четвертого и пятого курсов дали средние оценки корпоративной культуре вуза.

Наиболее высоко студенты – первокурсники оценивают поведенческо – деятельностный компонент корпоративной культуры вуза (х=7,1), т.е. студенты довольны обучением в вузе, тем, как подобраны преподаваемые дисциплины и организованы практические занятия; у студентов сложились хорошие отношения с преподавателями, руководством факультета и сотрудниками деканата.

Наиболее низко студенты первых курсов оценивают рефлексивный компонент корпоративной культуры (х=6, 1), т.е. студентов менее интересует то, как они воспринимаются и оцениваются другими индивидами или общностями в вузе, не обладают большим стремлением соответствовать положительному образу студента данного вуза, поднимать его престиж.

Почти одинаково студенты оценили организационный (х=6,6) и эмоциональный (х=6,7) компоненты корпоративной культуры вуза, т.е. студенты достаточно хорошо знают, что означает символика вуза; имеют представление о целях, задачах и о структуре вуза. Большинство студентов заинтересованы в учебе и стремятся проявить себя.

Наиболее высоко (х=9,3) студенты – первокурсники оценили третий аспект корпоративной культуры вуза, т.е. студентам больше всего нравится в вузе организация различных праздников, а наименее удовлетворены студенты расположением зданий филиалов вуза, их чистотой и удобством (х=4,8).

Также, студенты – первокурсники высоко оценивают 10 (х=8,3), 31 (х=8) и 32 (х=8,2) аспекты корпоративной культуры вуза, т.е. они довольны и гордятся тем, что являются студентами данного вуза, согласны с тем, что обучение требует от студентов большой самостоятельной активности, творческого подхода, а также, довольны преподавательским составом вуза.

Студенты четвертого и пятого курсов, в отличие от студентов – первокурсников, наименьшее количество баллов присвоили эмоциональному (х=5,7) и поведенческо – деятельностному (х=5,7) компонентам корпоративной культуры (студенты первых курсов оценили эти компоненты наиболее высоко).

Студенты – выпускники менее заинтересованы в учебе, в организации различных мероприятий для студентов и преподавателей, инициативность и активность студентов к четвертому и пятому курсам заметно снижается. Студенты – выпускники не так высоко, как студенты первых курсов, оценивают качество преподавания дисциплин в вузе, а также взаимоотношения с сокурсниками и преподавателями.

Наиболее высоко студенты четвертого и пятого курсов оценили организационный (х=6) и рефлексивный (х=6) компоненты корпоративной культуры, т.е. студенты достаточно хорошо представляют структуру вуза, существующие кафедры и факультеты; студенты знают сформировавшиеся в вузе традиции и ритуалы. Студенты выполняют обязанности студента данного вуза, считают, что учеба в нем позволит стать квалифицированным профессионалом в своей области.

Наибольшим количеством баллов студенты – выпускники оценивают 31 аспект корпоративной культуры вуза (х=8,4), т.е. студенты довольны, что обучение требует большой самостоятельной активности, творческого подхода при подготовке к семинарам, курсовым. Студенты, почти закончившие обучение в вузе, плохо представляют, что означает символика вуза – герб, как звучит лозунг и девиз вуза (х=4,8).

Результаты показывают, что студенты первых и выпускных курсов в целом удовлетворены обучением в данном вузе, хотя и отмечают различные недостатки, которые на разных этапах учебной деятельности имеют свои особенности.

Сравним полученные данные для изучаемых групп с помощью критерия Стьюдента (таблица).

Таблица 7. Результаты сравнения восприятия и оценки корпоративной культуры РГСУ в студенческих группах 1 курса (n=31) и 4,5 курса (n=31).

 

Среднее значение

1 курс

Среднее значение

4-5 курс

Т критерий

Стьюдента

Уровень значимости

Вопрос1

5,52

4,97

0,97

0,33

вопрос2

6,19

6,55

-0,55

0,58

вопрос3

9,26

7,68

3,55

0,00

вопрос4

7,35

7,84

-0,76

0,45

вопрос5

4,94

5,19

-0,40

0,69

вопрос6

4,77

4,87

-0,15

0,88

вопрос7

7,68

6,87

1,37

0,18

вопрос8

7,19

5,13

3,33

0,00

вопрос9

6,23

5,32

1,41

0,16

вопрос10

8,26

6,39

3,66

0,00

вопрос11

7,71

6,55

1,89

0,05

вопрос12

6,42

5,13

2,11

0,04

вопрос13

5,90

6,58

-1,54

0,13

вопрос14

5,52

4,55

1,59

0,12

вопрос15

5,65

5,42

0,38

0,71

вопрос16

5,81

5,16

1,27

0,21

вопрос17

4,90

6,13

-1,89

0,05

вопрос18

5,65

6,29

-1,01

0,32

вопрос19

7,52

7,61

-0,20

0,84

вопрос20

7,26

5,71

2,95

0,00

вопрос21

7,00

5,81

2,23

0,03

вопрос22

7,90

5,58

4,31

0,00

вопрос23

7,45

6,65

1,55

0,13

вопрос24

6,55

4,61

3,46

0,00

вопрос25

7,71

6,55

1,89

0,05

вопрос26

6,55

5,97

1,13

0,26

вопрос27

7,68

5,77

3,48

0,00

вопрос28

6,90

5,61

3,13

0,00

вопрос29

5,10

4,39

1,17

0,25

вопрос30

6,71

4,39

3,25

0,00

вопрос31

7,97

7,71

0,47

0,64

вопрос32

8,23

6,55

3,64

0,00

При сравнении результатов с помощью критерия Стьюдента, полученных в двух выборках (первые и выпускные курсы), найдены статистически значимые различия в средних значениях. Всего найдено 15 различий.

Найденная динамика восприятия и оценки корпоративной культуры РГСУ такова:

Студенты первых курсов более высоко, чем студенты выпускных курсов, оценивают корпоративную культуру по характеристикам:

1. В вузе традиционным являются празднования Дня Студента, Дня Рождения вуза, государственных праздников. Х1курсы =9,26 Х4,5курсы =7,68 t =3,55 при p =0,01.

2. Созданы хорошие условия для внеаудиторного развития личности студента (кружки, клубы по интересам, спортивные клубы и др.). Х1курсы = 7,19 Х4,5курсы =5,13 t = 3,33 при p = 0,00.

3. В студенческом коллективе сложились теплые, уважительные и располагающие взаимоотношения. Х1курсы = 8,26 Х4,5курсы = 6,39 t = 3,66 при p =0,00

4. Сплоченность курса хорошая, конфликты фактически отсутствуют. Х1курсы = 7,71 Х4,5курсы =6,55 t = 1,89 при p = 0,05.

5. Студенты старших курсов и однокурсники помогают и поддерживают друг друга. Х1курсы = 6,42 Х4,5курсы =5,13 t = 2,11 при p = 0,04

6. Учеба в данном вузе позволит стать квалифицированным профессионалом в своей области. Х1курсы = 7,26 Х4,5курсы =5,71 t = 2,95 при p = 0,00

7. Студенты по дисциплинам успевают, учебнодисциплинированы, занятия стараются не пропускать. Х1курсы =7,00 Х4,5курсы =5,81 t = 2,23 при p = 0,03

8. У студентов сложились хорошие отношения с руководителем факультета и работниками деканата (студент всегда может получить необходимую помощь, совет и др.). Х1курсы = 7,90 Х4,5курсы =5,58 t = 4,31 при p = 0,00

9. Справедливо применяются способы поощрения и наказания студентов. Х1курсы = 6,55 Х4,5курсы =4,61 t = 3,46 при p = 0,00

10. Студенты знают критерии, по которым оценивается успешность их учебной деятельности. Х1курсы = 7,71 Х4,5курсы =6,55 t = 1,89 при p = 0,05

11. Курс дисциплин ведется в строгом соответствии с планированием (без замен, пропусков и т.д.). Х1курсы = 7,68 Х4,5курсы =5,77 t = 3,48 при p = 0,00

12. Даются глубокие теоретические знания, теоретический материал интересен, разнообразен, глубоко прорабатывается на семинарах. Х1курсы = 6,90 Х4,5курсы =5,61 t = 3,13 при p = 0,00

13. Организуется производственная практика. Х1курсы = 6,71 Х4,5курсы =4,39 t = 3,25 при p = 0,00

14. Преподаватели вуза заинтересованы в обучении студентов, высоко квалифицированы. Х1курсы = 8,23 Х4,5курсы =6,55 t = 3,64 при p = 0,00

Студенты пятого и четвертого курса более высоко, чем студенты, только приступившие к обучению в вузе, оценивают корпоративную культуру вуза по параметру:

1. Студенты не нарушают правила и обязанности студента данного вуза. Х1курсы = 4,90 Х4,5курсы =6,13 t = 1,89 при p = 0,05

Выявим особенности восприятия и оценки корпоративной культуры РГСУ в изучаемых группах по четырем шкалам методики (см. таблицу).

Таблица 8. Результаты сравнения восприятия и оценки корпоративной культуры РГСУ по четырем шкалам методики в студенческих группах 1 курса (n=31) и 4,5 курса (n=31).

Название субтеста

Среднее значение

1 курс

Среднее значение

4-5 курс

Т критерий

Стьюдента

Уровень значимости

I – организационный компонент

59,13

54,42

1,66

0,10

II – эмоциональный компонент

33,81

29,19

2,29

0,03

III – рефлексивный компонент

36,77

36,32

0,19

0,85

IV – поведенческо – деятельностный компонент

85,74

69,58

4,12

0,00

Студенты первых курсов факультета социальной работы, педагогики и психологии оценивают корпоративную культуру вуза по параметрам эмоционального и поведенческо - деятельностного компонента более высоко, чем студенты - выпускники.

Таблица 9. Результаты сравнения восприятия и оценки корпоративной культуры РГСУ по четырем шкалам методики студентами различных факультетов и специальностей.

При сравнении результатов с помощью критерия Стьюдента найдены статистически значимые различия в средних значениях.

Существуют значимые различия при восприятии и оценке корпоративной культуры вуза у студентов факультета социальных информационных технологий и студентов факультета экономики по организационному компоненту (t=-2,17) и очень значимые различия по рефлексивному компоненту (t=-2,58). Студенты, учащиеся на факультете социальной экономики, более высоко оценивают корпоративную культуру вуза по всем компонентам, чем студенты, учащиеся на факультете социальных информационных технологий, т.е. студенты факультета социальной экономики наиболее удовлетворены организацией учебного процесса в данном вузе, чем студенты факультета социальных информационных технологий. Студенты данных факультетов оценивают корпоративную культуру вуза выше среднего, за исключением рефлексивного компонента, которому студенты социальных информационных технологий дали средние оценки, т.е. они не очень довольны тем, что являются студентами данного вуза и не стремятся активно участвовать в жизни вуза.

У студентов факультета социальных информационных технологий и студентов охраны труда и занятости нет значимых различий в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза. Студенты факультета охраны труда и занятости средне оценивают корпоративную культуру вуза, кроме поведенческо-деятельностного компонента, который они оценивают выше среднего, т.е. студенты наиболее удовлетворены сложившимися отношениями с преподавателями и сотрудниками деканата, довольны преподаваемыми дисциплинами.

Студенты факультета социальных информационных технологий и студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии по–разному оценивают рефлексивный и поведенческо–деятельностный компоненты корпоративной культуры вуза. Наблюдаются очень значимые различия при восприятии и оценке рефлексивного компонента корпоративной культуры вуза (t=-2,69) и значимые различия при оценке поведенческо–деятельностного компонента (t=-2,00). Студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии более высоко оценивают рефлексивный компонент (x=6) корпоративной культуры вуза, чем студенты факультета социальных информационных технологий (x=5), а студенты факультета социальных информационных технологий более высоко (x=6), чем студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии (x=5,7), оценивают поведенческо–деятельностный компонет. В целом, студенты данных факультетов средне оценивают корпоративную культуру вуза.

Значимые различия в восприятии и оценке организационного компонента корпоративной культуры вуза наблюдаются у студентов гуманитарного факультета и факультета социальных информационных технологий (t=-2,15). Студенты гуманитарного факультета более высоко оценивают организационный компонент (x=6,6) корпоративной культуры вуза, чем студенты факультета социальных информационных технологий (x=6). Студенты гуманитарного факультета выше среднего оценивают организационный компонент корпоративной культуры вуза, студенты представляют себе структуру вуза, довольны условиями обучения, остальным аспектам корпоративной культуры студенты дали средние оценки.

У студентов факультета социальной экономики и студентов охраны труда и занятости наблюдаются различия в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза по всем четырем компонентам. Наиболее значимые различия по организационному (t=-5,41) и рефлексивному (t=-2,88) компонентам и значимые различия по эмоциональному (t=-2,25) и поведенческо–деятельностному (t=-1,99) компонентам. Студенты факультета социальной экономики более высоко (выше среднего) оценивают корпоративную культуру вуза по всем компонентам, чем студенты факультета охраны труда.

Отсутствуют значимые различия в восприятии корпоративной культуры вуза у студентов факультета социальной экономики и студентов факультета социальной работы, педагогики и психологии.

У студентов факультета социальной экономики и студентов гуманитарного факультета существуют значимые различия в восприятии корпоративной культуры по эмоциональному (t=-2,02) и поведенческо–деятельностному (t=-2,47) компонентам. Студенты факультета социальной экономики наиболее высоко оценивают данные компоненты, чем студенты гуманитарного факультета.

Студенты факультета охраны труда и занятости и студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии по–разному оценивают корпоративную культуру вуза: по организационному (t=-4,11), рефлексивному (t=-2,55) и поведенческо-деятельностному (t=-2,55) компонентам - очень значимые различия, по эмоциональному компоненту (t=-2,34) наблюдаются значимые различия. Студенты факультета охраны труда и занятости более высоко оценивают поведенческо–деятельностностный компонент (x=6,5) корпоративной культуры, чем студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии (x=5,7), а учащиеся на факультете социальной работы, педагогики и психологии более высокие оценки дают организационному (x=6), рефлексивному (x=6) и эмоциональному (x=5,7) компонентам корпоративной культуры, чем студенты факультета охраны труда и занятости (x=5; x=5,7; x=5,5). Данные факультеты средне оценивают корпоративную культуру вуза.

У студентов факультета охраны труда и занятости и студентов гуманитарного факультета очень значимые различия при восприятии организационного компонента (t=-4,75) корпоративной культуры вуза. Студенты гуманитарного факультета более высоко оценивают данный аспект (x=6), чем студенты факультета охраны труда и занятости (x=5).

У студентов факультета социальной работы, педагогики и психологии и студентов гуманитарного факультета существуют различия при восприятии двух компонентов корпоративной культуры вуза: по эмоциональному (t=-1,99) и поведенческо–деятельностностному (t=-3,15) компонентам. Студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии более высоко оценивают данные компоненты, чем студенты, учащиеся на гуманитарном факультете, т.е. студенты факультета социальной работы, педагогики и психологии учатся более заинтересованно, учебнодисциплинированы.

Выводы.

На основании данной работы можно сделать следующие выводы:

1. В итоге анализа результатов гипотеза подтвердилась: существуют особенности восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов первых и выпускных курсов.

2. Студенты первых курсов наиболее высоко оценивают корпоративную культуру вуза, чем студенты четвертого и пятого курсов.

3. Студенты - первокурсники больше всего довольны организацией в вузе различных праздников, а наименее удовлетворены первокурсники расположением зданий филиалов вуза, их чистотой и удобством. Студенты – выпускники довольны тем, что обучение в вузе требует большой самостоятельной активности, творческого подхода при подготовке к семинарским занятиям, курсовым. Студенты, почти закончившие обучение в вузе, плохо представляют, что означает символика вуза – герб, как звучит лозунг и девиз вуза.

4. Скорее всего, такие результаты связаны с тем, что студенты – выпускники менее заинтересованы в учебе, чем первокурсники, которые только начали учебную деятельность в вузе. Выпускников больше волнует предстоящая профессиональная деятельность, карьера.

5. Студенты, находящиеся на различных этапах учебной деятельности, в целом удовлетворены обучением в вузе. Вероятно, высокие оценки корпоративной культуры отсутствуют из – за критичного отношения студентов к вузу, в котором они проходят обучение.

6. Студенты первых курсов факультета социальной работы, педагогики и психологии оценивают корпоративную культуру вуза по параметрам эмоционального и поведенческо - деятельностного компонента более высоко, чем студенты - выпускники. К окончанию обучения в вузе у студентов несколько снижается удовлетворенность психологической атмосферой в студенческих группах, отношениями между студентами и преподавателями, административными работниками, организацией обучения, но она остается в целом на среднем уровне.

7. Полученные результаты связаны с возрастными особенностями испытуемых, когда стоит вопрос профессионального и личностного самоопределения, появляется устремленность в будущее. Студенты – выпускники более самостоятельные и независимые, чем первокурсники, многие из них уже начали трудовую деятельность.

Заключение.

Реализованное исследование подтвердило поставленную гипотезу о том, что существуют особенности в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза у студентов первых и выпускных курсов.

Объектом исследования была корпоративная культура вуза.

Предметом исследования являлись особенности восприятия и оценки студентами корпоративной культуры вуза.

Были сформулированы следующие выводы:

Студенты первых курсов факультета социальной работы, педагогики и психологии оценивают корпоративную культуру вуза по параметрам эмоционального и поведенческо - деятельностного компонента более высоко, чем студенты - выпускники. К окончанию обучения в вузе у студентов снижается удовлетворенность психологической атмосферой в студенческих группах, отношениями между студентами и преподавателями, административными работниками, организацией обучения, но она остается в целом на среднем уровне.

Студенты - первокурсники больше всего довольны организацией в вузе различных праздников, а наименее удовлетворены первокурсники расположением зданий филиалов вуза, их чистотой и удобством. Студенты – выпускники довольны тем, что обучение в вузе требует большой самостоятельной активности, творческого подхода при подготовке к семинарским занятиям, курсовым. Студенты, почти закончившие обучение в вузе, плохо представляют, что означает символика вуза – герб, как звучит лозунг и девиз вуза.

Студенты, находящиеся на различных этапах учебной деятельности, в целом удовлетворены обучением в вузе. Вероятно, высокие оценки корпоративной культуры отсутствуют из – за критичного отношения студентов к вузу, в котором они проходят обучение.

В своей работе я хотела показать, что существуют различные особенности в восприятии корпоративной культуры вуза у студентов первых и выпускных курсов. Эти особенности важно учитывать при организации учебного процесса в вузе, при построении взаимоотношений преподавателей, руководителей факультетов со студентами.

Список литературы.

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс, 2001. – 376 с.

2. Бестужев – Лада И. Социальное управление: методы, ориентиры, прогнозы. В ж. «Проблемы теории и практики управления», 1989, № 4.

3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально –

психологический климат коллектива и личность. М., 1983. – 184 с.

4. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – 352 с.

5. Введение в практическую социальную психологию. Под ред. Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, О.В. Соловьевой. М.: Наука, 1994. – 255 с.

6. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972. – 113 с.

7. Журавлев А.Л. Психология и управление.- М.: Знание, 1978. – 121 с.

8. Заржевский С.Г. Организац. культура в соврем. России: Автореф. дис. канд. филос. наук. М., 1997. – 64 с.

9. Зворыкин А.А., Гурьянов С.Т. Прикладные аспекты социального управления. М., 1978. – 89 с.

10. Кабаченко Т.С. Психология управления. Часть 1. Управленческая деятельность. М., 1996. - 340 с.

11. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогич. общество России, 2003. – 384 с.

12. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: ИНФПА – М., 1999. – 220 с.

13. Лебедев В.И. Психология управления. М., 1990. – 200 с.

14. Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология и управление. М.: Наука, 1978.

15. Майерс Д. Соц. психология. – СПб.: Питер Пресс, 1997. – 688 с.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. – М.: Бизнес – школа «Интел – синтез», 2000. – 264 с.

17. Никифоров Г.С., Сливкин Ю.Н. Психология менеджмента. Вестник ЛГУ, сер. 6, вып. 2, 1991.

18. Обозов И.П. Психология межгрупповых отношений. Киев, 1990. – 243 с.

19. Парыгин Б.Д. Социально – психологический климат коллектива. – Х., 1981. – 195 с.

20. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2002. – 224 с.

21. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. – СПб.: Изд – во «Речь», 2002. – 298 с.

22. Психология менеджмента/Под ред. Никифорова Г.С. СПб., 1997. – 240 с.

23. Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение. Пенза: Изд – во Пензенского государственного университета, 2000. – 320 с.

24. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. – 252 с.

25. Самоукина Н.В. Психол. проф. деят – и. 2 – изд. СПб.: Питер, 2003. – 224 с.

26. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб., 1999. – 217 с.

27. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л.: ЛГУ, 1977. – 312 с.

28. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит; Юнити, 1998. – 235 с.

29. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 160 с.

30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 215 с.

31. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М., 1998. – 198 с.

32. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997. – 230 с.

33. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М. 1998. – 346 с.

34. Фалмер М.Р. Энциклопедия современного управления. т. 1 – 5, М., 1992.

35. Хает Г.Л. Корпоративная культура и ценности человека. – Краматорск: ДГМА, 2001. – 268 с.

36. Чуб Б.А., Курчаков Р.С. Корпоративное управление. Казань: ДАС, 2000. – 217 с.

37. Шепель В.М. Имеджелогия: Секреты личного обаяния. М., 1994. – 198 с.

38. Шепель В.М. Имидж.// Учительская газета, № 6, 1996.

39. Шепель В.М. Управленческая психология. – М.: Экономика, 1984. – 246 с.

40. Шибутани Т. Социальная психология. М.: Прогресс, 1969. – 535 с.

Приложение.