РЕФЕРАТ

На тему: «Стратегическое управление»

1. Определение целей и миссий организаций

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.

По мнению Моисеевой Н.К., «миссия организации - выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли)» [5, c.28].

С точки зрения другого автора, Басовского Л.Е., «миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования» [1, c.85].

Однако все авторы подчеркивают важное значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации. Именно миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль - как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

• она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

• ее разделяют большинство сотрудников организации.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» - «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» - «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Понятие «целей организации» тесно связано с понятием «стратегия фирмы».

Итак, основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию - это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

2.Анализ заданной стратегической ситуации

В качестве рынка для исследования выбран рынок туристических услуг.

Если говорить о структуре рынка, то 90% фирм представляют собой небольшие агентства, в которых работает не более 10 человек. Оборот таких компаний составляет 30-50 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 8-10%.

Мировой туризм развивается довольно интенсивно. При этом в туризме складывается высокая конкуренция. И поэтому, факторы развития и успеха предпринимательства волнуют все туристские предприятия. Специалисты выделяют семь факторов, влияющих на конкурентоспособность туристского обслуживания:

1. Качество – один из основных факторов, без которого нет спроса и клиентуры. Качество – довольно сложная величина в туризме, имеющая комплексный характер. Что касается туристского продукта (тура), то, как минимум в понятие качества входят: потребительское качество каждой отдельной услуги, соответствие набора услуг типу и виду путешествия, оптимальность программы и технологи обслуживания, соответствие всех услуг уровню обслуживания и т.д.

2. Надежность – соответствие реального обслуживания рекламе и информации. Клиент должен быть уверен в том, что получит во время обслуживание именно то, за что заплатил. При некоторых изменениях в программе предоставления услуг, (см. программа пребывания) которые могут произойти по разным, в том числе и объективным причинам, ему должны быть гарантированны соблюдение стандартов обслуживания и, в крайнем случае, соответствующие компенсации.

3. Безопасность – важный момент, оказывающий большое влияние на выбор направления и вида отдыха, путешествия. Безопасность в туризме зависит от многих факторов (политической обстановки, состояния окружающей среды и др.), которые необходимо учитывать при планировании туристского обслуживания. В систему мер по обеспечению безопасности туристов входят: предотвращение рисков для туристов, связанных с природными и техногенными катастрофами в туристских центрах; предупреждение эпидемиологических, бактериологических и других медицинских рисков и соблюдение соответствующих формальностей; организация безопасности туристов во время перевозки; страхование туристов в путешествии, а также страхование ответственности туристских организаций; создание специальной туристской полиции и секьюрити. И немаловажным, при этом является полное информирование туристов о возможных рисках, правилах их предупреждения, а также о гарантиях их безопасности.

4. Оправданность цены – цена должна соответствовать уровню услуг и обслуживания. Ценообразование является наиболее важным вопросом рыночной политики предприятия. Ведь в туризме, большей частью именно по цене определяется выбор товара. Ценовая конкуренция увеличивает внимание потребителей к вопросам цен.

5. Сегментация потребителей. Туристское обслуживание и услуги должны быть направлены на определенные целевые группы туристов (молодежь, людей преклонного возраста, богатых или не очень богатых людей, родителей с детьми, спортсменов и т.д.) и ориентироваться на потребности определенных групп. Поскольку потребности различных групп потребителей значительно различаются, туристский продукт не может быть унифицированным. Напротив, он должен быть дифференцированным, разнообразным и адресно направленным (по составу и уровню услуг) конкретной группе потребителей.

6. Сезонная дифференциация цен необходима в туризме, так как для этой сферы деятельности характерны сезонные колебания спроса. Сезон – период востребованности услуг или отсутствия спроса. Как правило, выделяют:

• Низкий сезон (синий), когда продукт не востребован или спрос на него очень маленький. В этот момент формируется так называемый «рынок покупателя», когда идет борьба фирм за немногочисленного клиента. Характерен выпуск «спецпредложений» («горящих туров») со значительными скидками на транспорт и размещение, поэтому, низкий сезон – убыточный. Скидки работают в это время на рекламу фирмы. Самая низкая точка низкого сезона – мертвый сезон.

• Межсезонье (переходный период). Характерно выравниванием спроса и предложения.

• Высокий сезон (красный). Спрос, как правило, превышает предложение, и цены на туруслуги сильно возрастают. Наступает «рынок продавца». Высшая точка – пик сезона.

7. Дифференцированная система скидок - очень привлекательный фактор для приобретения туров, особенно распространенны скидки для семей, путешествующих с детьми. Кроме этого, в туризме представлен целый ряд разнообразных скидок, применяемых комбинированно или дифференцированно: на групповые туры, за предварительное бронирование, повторное обращение, а также для постоянных клиентов и т.д.

Учет данных факторов позволяет туристскому предприятию при планировании своей деятельности пользоваться устойчивым спросом и быть конкурентоспособным.

Проанализируем конкретные позиции основных конкурентов на рынке туристических услуг Москвы (условный пример).

Предположим на рынке существуют три основных конкурента, преимущественно специализирующихся на турах в Турцию – фирма «G», «X» и «W».

Таблица 1

Оценка конкурентоспособности фирм «G», «X» и «W» (баллы)

факторы конкурентоспособности

Фирма «G»

Фирма «X»

Фирма «W»

Продукт

Качество

Стиль

Престиж торговой марки

Уникальность (отсутствие аналогов)

Универсальность

Надежность

5

4

5

3

3

5

4

3

3

3

3

4

5

4

4

4

3

5

Цена

Прейскурантная

Процент скидки с цены

Срок платежа

5

5

5

4

3

3

4

2

4

Формы сбыта

Торговые представители

Оптовые посредники

Комиссионеры и маклеры

Дилеры

5

4

4

4

3

4

4

4

4

4

3

2

Продвижение товара на рынке

Реклама

• для потребителей

• для торговых посредников

Индивидуальная продажа

• стимулы для потребителей

• обучение и подготовка сбытовых служб и персонала

5

5

4

5

4

4

3

2

5

4

5

5

Продвижение продуктов по каналам торговли

• премии торговым посредникам

• купоны

Телевизионный маркетинг

Упоминание о продукте в СМИ

4

5

5

2

3

4

4

2

5

Общее количество баллов

94

72

76

По приведенным данным видно, что лидирующее положение занимает фирма «G». Анализ показывает, что эта фирма придерживается наступательной стратегии, используя: снижение цен; наделение продукции такими качествами, которые привлекательны для клиентуры конкурента; развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкуренты имеют незначительную долю рынка или плохо обслуживают этот сегмент; концентрацию усилий на тех товарах, аналоги которых имеют более низкое качество; активизацию усилий на тех рынках, где конкуренты не смогли прочно закрепиться. В условиях усиления конкуренции этой турфирме можно выбрать стратегию вертикальной интеграции.

Что касается фирм «X» и «W» то они занимаю примерно одинаковое место на исследуемом рынке. Их стратегия – «последователь» (стратегия всех остальных фирм, действующих в нише). Их цель – добиться «существенного» положения на рынке.

Далее выделим основные факторы развития фирм в отрасли.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер – для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов. Кроме того, большинство инвесторов воспринимают турагентсва как простые в управлении и не требующие каких-то специальных знаний бизнесы: достаточно снять офис и посадить на телефон коммуникабельного продавца. Однако, здесь все «не так просто, как на самом деле».

Можно выделить несколько моментов, играющих ключевую роль в функционировании турагентства.

На первом этапе базовым фактором можно считать расположение офиса. Желательно, чтобы это было проходное место, первый этаж здания, помещение витринного типа. Объясняется это тем, что клиент, позвонивший по рекламному объявлению и пожелавший отправиться в путешествие, вряд ли будет искать в закоулках спального района. Скорее всего, по пути он зайдет в другую компанию, расположенную в здании первой линии домов. Нельзя забывать и о вывеске, наличие которой способно увеличить клиентский поток на 20-30%.

Большое значение имеет уровень персонала, его способность убедить клиента купить тот или иной тур, причем сделать именно в этой фирме. Надо отметить, что в любом случае придется обратить внимание на опыт сотрудников – иначе компания не сможет пройти очередную сертификацию. Дело в том, что существующее законодательство требует, чтобы руководитель предприятия имел стаж работы в туризме не менее трех лет, аналогичный опыт должны подтвердить трудовые книжки еще не менее 20% сотрудников агентства. Кстати, для оператора условия более тяжелые: в штате должно быть не менее семи человек, директор фирмы и еще треть сотрудников должны подтвердить свой пятилетний стаж. Нельзя забывать о том, что один из работников компании должен проходить ежегодную подготовку или переподготовку в органах СЭС.

Следующий фактор – бренд. Конечно, большую роль он играет для сетевых компаний, но и для рядовых турагентств его значение достаточно велико. Речь в данном случае идет не только об узнаваемом названии, но и об запоминающихся телефонных номерах. Так, маркетологи приводят данные, в соответствии с которыми до 30% клиентов повторно обращаются в компании благодаря тому, что они запомнили ее контактные координаты.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два-три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход. Причем немалое значение для ее роста будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга. Впрочем, и о классическом маркетинге забывать не стоит: различные системы поощрений и небольшие подарки способны значительно увеличить лояльность клиентов.

Перечислим необходимые конкурентные принципы для занятия лидирующих позиций на рынке туруслуг.

Для отрасли туризма такими ключевым фактором успеха может служить прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

К примеру, можно выделить следующие факторы успеха турфирмы:

1) Тщательный отбор отелей на всех курортах, куда она отправляет туристов.

2) Выбор авиаперевозчика. Нужно в первую очередь обращать внимание на безопасность и надёжность полетов.

3) Производство законченного комплексного турпродукта, который включает обслуживание в офисе, перелет, предоставление места в отеле, трансфер, экскурсии, а также систему бронирования и продаж.

4) Издание собственных каталогов, что является неотъемлемой частью деятельности туроператора.

Фирма «G» занимает лидирующее положение на туристском рынке среди своих конкурентов. Это можно объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в фирме поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет персональную ответственность за свой участок работы. Контроль за выполнением работы осуществляет генеральный менеджер, деятельность которого связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием и укреплением контактов с крупными клиентами и собственными посредниками. Руководство фирмы уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, так как считает, что необходимым условием успешной работы компании является знание рынка.

Таким образом, ключевыми факторами успеха фирмы «G» можно считать:

1) отношение персонала фирмы к работе в сфере туризма как к сложному производственному процессу;

2) наличие собственных технологий, в соответствии с которыми весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что способствует гарантированному объему продаж;

3) персональную ответственность каждого конкретного сотрудника фирмы за тот или иной участок работы и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

Что касается дальнейшего развития данного рынка, то здесь нужно отметить следующее. Ежегодно в России открываются сотни туристических фирм. К концу первого года около 70% из них закрывается, через два года работу продолжает лишь 7-10% компаний, до трехлетия доживают единицы. Несмотря на это сфера туристического бизнеса продолжает расти, оставаясь одной из наиболее привлекательных для непрофессиональных инвесторов. На мой взгляд, входные барьеры на рынок останутся такими же низкими. Однако из тех фирм, что еще появятся на рынке, останутся немногие – лишь те, кто сможет противостоять фирмам, уже «укоренившихся» на данном рынке. А для этого нужно нечто особенное – то, что обеспечит фирме достаточную конкурентоспособность и принесет прибыль.

Проанализируем основные стратегические данные, необходимые для построения «дерева стратегических целей».

Для построения дерева целей необходимо знать бизнес, миссию фирмы.

Бизнес. Предположим, что фирма занимается только Италией, и знает, что хочет российский потребитель, поэтому прелагает только качественные и надежные услуги для любого клиента

Миссия фирмы. Фирма – туроператор на российском рынке туруслуг, обеспечивает своих клиентов только качественными, интересными маршрутами и доступным для всех отдыхом в Италии с целью завоевания полного лидерства по данному направлению

3.Возможные варианты стратегических решений в рамках заданной стратегической ситуации

Предположим цель турфирмы – получить прибыль от предоставления туруслуг, то дерево ее целей будет выглядеть следующим образом:

Получение прибыли турфирмы

Обеспечение достаточного объема продаж турпродукта

Работа с кадрами предприятия

Организация маркетинга на предприятии

Обеспечение качества турпродукта

Оптимизация организационной структуры

Обеспечение рекламной деятельности

Организация сбыта продукции

Установление достаточно низких цен

Рисунок 1. Дерево стратегических целей турфирмы

Видно, что цель фирмы первого уровня – получение прибыли (цель для любой коммерческой организации). Достижению этой цели будет способствовать выполнения целей второго уровня, а именно обеспечение достаточного (для того, чтобы покрыть затраты) объема продаж, работа с кадрами турфирмы, а также организация маркетинга.

В свою очередь данные цели турфирма собирается достичь за счет:

– обеспечения качества оказываемых услуг;

– выигрыш от предоставления услуг по более низкой цены;

– работа в фирме настоящих профессионалов туристского бизнеса, способных поднять бизнес на «нужную» высоту;

– и наконец, проведение агрессивной рекламной кампании.

Рассмотрим другую ситуацию, цель фирмы – занять лидирующее положение на рынке туруслуг. Тогда ее дерево целей выглядит таким образом:

Обеспечение доминирующей позиции на рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту

Обеспечение круглогодичности продаж

Развитие сотрудничества

Сохранение конкурентных преимуществ

Дифференциация предложений

Проведение маркетинговых исследований

Расширение сети агентств по реализации

С агентствами

С транспортными компаниями

С гостиницами

Дифференцирование предлагаемых услуг

Рисунок 2. Второй вариант дерева стратегических целей турфирмы

Итак, стратегической целью первого уровня в данном случае является занятие лидирующей позиции на рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту (предполагается что за первый год фирма сможет выйти на положительную прибыль).

Что касается целей второго уровня, то это:

1. Обеспечение круглогодичности продаж;

2. Сохранение конкурентных преимуществ

3. Развитие сотрудничества

Цели второго уровня достигаются за счет подцелей (целей третьего уровня):

1) Дифференциация предложений, т.е. предложение туров с учетом сезонности и спроса со стороны потребителей. От этого зависит объем продаж.

2) Конкурентные преимущества за счет

• постоянное проведение маркетинговых исследований, в том числе:

• анализ цен и услуг конкурентов,

• изучение потребителей клиентов,

• изучение конъюнктуры рынка,

• исследования тенденции развития рынка;

• дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг;

• расширение сети агентств по реализации, привлечение большого числа региональных агентств.

3) Сотрудничество:

• с агентствами (московскими и региональными), - 100%-ная реализация путевок, что позволит охватить большой объем рынка потребителей;

• с транспортными компаниями, что даст гарантию качественного и постоянного обслуживания;

• с гостиницами, что позволит повышать уровень классности, не поднимая цены на путевки.

4.Основные выводы и результаты

1. Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений.

Однако, следует определять, что фирма хочет осуществить, но и когда дожжен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач.

2. В качестве рынка для исследования выбран рынок туристических услуг. Сегодня в туризме складывается высокая конкуренция. И поэтому, факторы развития и успеха предпринимательства волнуют все туристские предприятия. Учет данных факторов позволяет туристскому предприятию при планировании своей деятельности пользоваться устойчивым спросом и быть конкурентоспособным.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер – для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два-три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход. Причем немалое значение для ее роста будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга.

3. По приведенным в работе вариантам «деревьев стратегических целям», понятно, что не смотря на различные поставленные главные (первого уровня) цели – деятельности турфирм сводится к предоставлению качественных туристских услуг для всех клиентов.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2003

2. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2000

3. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В. Основы туристской деятельности.- М: Советский спорт, 2001

4. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. – М: Финансы и статистика, 2002

5. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. – М: Финансы и статистика, 2002

6. Экономика туризма: Учебное пособие. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. – М.: Финансы и статистика, 2000