67

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В современной России переплетены общемировые тенденции формирования постиндустриального общества и внутренние процессы "рыночного реформирования", что обусловливает обострение противоречий в функционировании социально-политико-экономических сфер, а также в сфере социально-трудовых отношений. Социально-трудовые отношения определяют собой сложную систему отношений, возникающих между людьми в процессе производственно-трудовой, хозяйственно-экономической, социальной, политической форм общественной деятельности.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.¹

Предпринимательство в России связано с большой долей риска, и руководители особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. Только используя действенную систему мотивации можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива предприятия.²

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ проблемы стимулирования персонала организации.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

• проанализировать основные научные подходы к стимулированию трудовой деятельности;

• охарактеризовать грейдовую систему как новую технолологию стимулирования персонала;

• провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии ГУОП ВОП «Вокзал-авто»;

• разработать рекомендации и предложения по стимулированию на основе исследований.

Предмет исследования – мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников современного предприятия.

Объект исследования – ГУОП ВОП «Вокзал-авто», предприятие по оказанию транспортно-эксплуатационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям.

Научная новизна работы заключается в обосновании нового подхода к проблеме построения эффективной системы мотивации и стимулирования работников современного предприятия. Уточнен новый подход к проблеме формирования системы стимулирования работников предприятия на основе грейдовой системы.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основы научного анализа социально-трудовых отношений были заложены в XVIII в. классической школой политической экономии (А.Смит, Д.Рикардо, С.Сисмонди). Они анализировали экономику в социальном контексте ее функционирования и развития, в том числе в плане взаимодействия экономической структуры и социальной организации общества, с учетом экономических предпосылок расслоения общества на классы, социальные группы и слои, выявляли природу социального действия как форму разрешения социальных противоречий капиталистического уклада экономики.

Необходимость достижения соответствия меры труда и его оплаты как важнейшего фактора формирования трудовой мотивации, а также одного из существенных условий экономической свободы граждан обосновывал французский мыслитель А.Сен-Симон. Он обратился к этой проблеме исходя из того, что результатами труда должны пользоваться те социальные группы, которые создают материальные блага.

Большое значение для научной разработки проблемы формирования мотивации труда наемных работников, адекватной капиталистическим общественным отношениям, внес американский инженер У.Ф.Тейлор и такие зарубежные исследователи, как Г.Эмерсон, Г.Форд, А.Файоль и др. У.Тейлор обосновал и внедрил в производство своего рода регламент глубокого разделения труда и рационализации рабочих операций, который был нацелен на увеличение прибыли за счет максимально возможной интенсификации труда. Тейлоризм не сводился только к жесткому соблюдению правил по рационализации труда и управления персоналом. Главный смысл этой системы выражался в формировании эффективной для того времени мотивации производительного труда, основанной на дифференциации оплаты его результатов. В книге «Как оплачивать труд рабочих на предприятии» он утверждал что, создавая условия формирования материальной заинтересованности работников в эффективном труде, можно добиться больших результатов, чем средствами внешнего контроля над трудовой деятельностью. В дальнейшем его идеи легли в основу концепции «экономического человека», а результат внедрения тейлоризма привнес в американскую экономику огромный эффект.

В 20-е и последующие годы XX в. становление индустриальной (промышленной) социологии связано с исследованиями американских ученых, изучавших социальные механизмы стимулирования трудовой активности и формирования трудовых отношений на промышленных предприятиях. Эти исследования были посвящены поиску социальных резервов труда. Но научные результаты этих исследований вышли далеко за рамки изучения влияния производственных и социально-психологических факторов на поведение наемных работников.

Широкую известность в науке и управленческой практике приобрели Хоторнские эксперименты, осуществленные в 1927-1932 гг. группой гарвардских ученых во главе с Э.Мэйо на предприятиях компании «Вестерн электрик». Их наблюдения не утратили эвристического потенциала и в настоящее время. Они показали то, что уровень производительности труда наемных работников зависит не только от размеров его оплаты, режима труда и санитарно-гигиенических условий на производстве, но и от неформальной системы отношений между членами трудового коллектива, от степени их участия в самоорганизации трудового процесса.¹

В 20 – 30 гг. прошлого столетия были предприняты исследования с применением методов социологического опроса рабочих и крестьян отечественными учеными. Наибольшую известность в литературе и в практике научной организации труда приобрели труды А.К.Гастева, П.М.Керженцева, О.А.Ерманского, П.А. Попова, доказавших значимость для производства таких качеств работников, как их сноровка и опыт работы, а также выявивших зависимость эффективности труда от духовных мотивов, проявляющихся в отношении работников к выполняемой работе и к их конкретной роли на производстве. В годы советской власти этот аспект мотивации труда был гиперболизирован в угоду господствующей тогда идеологии и концепции массового становления коммунистического отношения к труду. Тем не менее, научной аксиомой является то, что и в капиталистической, и в, так называемой, социалистической экономике эффективность труда в существенной степени зависит от нравственной мотивации труда работников.

Наиболее интенсивные научные исследования мотивации труда наемных работников в отечественной социологии осуществлялись в 60-70 гг. минувшего столетия. Особую известность приобрели результаты эмпирического социологического исследования, опубликованные в книге «Человек и его работа», в рамках которого получили детальную интерпретацию стимулы и мотивы трудовой деятельности работников, определены социально-экономические и производственно-технологические факторы их формирования, проанализирована объективная и субъективная обусловленность отношения к труду различных категорий работников промышленных предприятий г. Ленинграда.

В настоящее время социология труда, предметом которой является исследование социальных резервов труда, представляет собой специальную социологическую теорию и в этом качестве – одну из основных учебных и научных отраслей социологического знания. Теоретической основой социологических исследований мотивации труда являются научные положения о ее социальной обусловленности и формах проявления у наемных работников, а также огромная совокупность эмпирических данных на этот счет, которые изложены в трудах А.Н. Аитова, В.Э. Бойкова, Ю.Е. Волкова, Б.М. Генкина, Н.И. Дряхлова, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова, А.И. Кравченко, В.А. Мальцева, В.Г. Подмаркова, О.В. Ромашова, Р.В. Рывкиной, В.А. Смирнова, Г.Н. Соколовой, Ж.Т. Тощенко, С.Ф. Фролова, И.И. Чангли, В.В. Щербины, О.И. Шкаратана, В.А. Ядова и других отечественных и зарубежных ученых.

В последние годы значительное внимание уделяется изучению «теневого» рынка труда, его сущности, формам проявления, системе мотиваций и рисков наемных работников и работодателей в работах В.Э. Бойкова, В.О. Исправникова, В.В. Куликова, Л.Я. Косалса, Р.В. Рывкиной.

Практическая значимость исследования.

На основе полученных в ходе исследования данных разработана инновационная система стимулирования сотрудников ГУОП ВОП «Вокзал-авто» по грейдовой системе.

Полученные в ходе настоящего исследования результаты, сделанные на их основе выводы и рекомендации могут быть использованы в практической деятельности любого коммерческого предприятия современной России.

1. Основные концепции стимулирования персонала

1.1 Научные подходы к стимулированию трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности – одно из основных направлений управленческой деятельности в целом. Проблема мотивации и стимулирования персонала связана с такими науками, как экономическая социология, менеджмент, управление персоналом, социология, психология управления и т.д.¹

Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала – не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Индивид, являющийся работником по найму, обладает многообразными потребностями, объектами которых являются материальные блага, услуги и духовные ценности. В их числе потребности в пище, жилье, одежде, знаниях, творческой деятельности, социальной защите, общественном признании и т.д. Между потребностями людей как субъектами социально-трудовых отношений, с одной стороны, и возможностями их удовлетворения, определяемыми социальной средой, уровнем развития производства, содержанием, организацией и оплатой труда, с другой стороны, постоянно воспроизводятся противоречия. Эти противоречия ставят людей перед необходимостью каким-то образом действовать, чтобы сохранять или изменять условия и качество их жизни и тем самым овладеть объектами, удовлетворяющими их потребности. Именно они (противоречия) обусловливают формирование интересов, в которых выражено избирательное отношение социальных субъектов к условиям их трудовой деятельности.

Интересы в свою очередь определяют конкретные действия людей, направления их трудовой активности в целом. Основной смысл трудовых усилий, к которым человека побуждают интересы, состоит в отыскании средств овладения объектами потребностей и в преобразовании условий существования ради удовлетворения своих нужд.

Социологическое понимание интересов как движущей силы трудовой деятельности распространяется на экономическую активность не только индивидов, но и корпоративные объединения, демографические и этнические группы.¹

В социологическом аспекте большое значение имеет то, как интересы осознаются субъектами общественной практики и тем самым воплощаются в мотивы, являющиеся идеальными движущими силами социально-трудовой активности. Суть дела в том, что в зависимости от того, осознаны ли и в какой степени осознаны собственные интересы личностью, коллективом и т.д., определяется характер их социально-трудового поведения.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Личность работника с точки зрения мотивации²

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и им подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планам.

Система мотивации персонала приведена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Система мотивации²

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных потребностей.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.³

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Экономические показатели работы предприятия точно иллюстрируют эффективность системы мотивации работников, степень их отдачи. Правильно мотивированный работник повышает стоимость компании (рисунок 1.3).¹

Модель компетенций

Годовой бизнес план

Компетенции

Стратегический

бизнес-план

Стратегическое видение бизнеса

Миссия и цели компании

Каких

результатов

мы должны

достичь

Индивидуальный план

развития компетенций сотрудника

МОТИВАЦИЯ

Какое поведение

людей поможет

достичь

необходимых

результатов

Древо (иерархия) целей

каскадирование целей

(MBO, EVA, BSC)

Комплексная система управления персоналом (PDS,WDP, другие)

Какие мотивационные программы

приняты

на предприятии

Какие знания,

опыт, навыки

персонала помогут

достичь

поставленных

целей

Рис. 1.3. Мотивация – ключевой фактор эффективности компании¹

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала²

Проблема

Признаки

Проявление в организационном процессе

Высокая текучесть кадров

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Неудовлетворительный морально психологический климат

Высокая конфликтность

Сбои в производственном процессе

Недостаточное оснащение рабочих мест

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Проблемы при создании согласованной команды

Организационная неразбериха

Некачественный труд (брак)

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Халатное отношение к труду

Неудовлетворенность работой сотрудников

Неналаженность системы стимулирования труда

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

Безынициативность сотрудников

Низкий моральный дух в коллективе

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту

Как видно из таблицы 1.1, основными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала, являются следующие:

• высокая текучесть кадров;

• высокая конфликтность;

• низкий уровень исполнительской дисциплины;

• некачественный труд (брак);

• Нерациональность мотивов поведения исполнителей;

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

• халатное отношение к труду;

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

• проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;

• низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

Для дальнейшего исследования подходов к стимулированию трудовой деятельности проанализируем соотношение понятий стимулирования и мотивации.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.¹

В последнее время руководители компаний все больше внимания уделяют работе с персоналом: делают это лично либо же делегируют специально созданному отделу / управлению / департаменту / дирекции по работе с персоналом. Однако достаточно часто функционал подобной работы сводится лишь к подбору сотрудников, их адаптации и обучению (пожалуй, это почти идеальный вариант для ситуации на сегодняшний день).¹

Случается, что сотрудники не понимают, почему их коллеги за ту же заработную плату делают, скажем, на 50 % меньше / хуже. Бывает, персонал не понимает своих перспектив в данной организации (как карьерных, так и материальных). Может, дело не в самой системе продвижения (должности в иерархической последовательности), а в отсутствии чётких критериев пересмотра должности / заработной платы.

Долгое время для решения подобных проблем использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. Даже сейчас она распространяется на служащих госсектора. Отрицательным моментом данной системы является ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.²

В современном HR-менеджменте используется более разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей). Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

Итак, мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей однозначности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

В настоящее время выделяют несколько подходов и концепций стимулирования трудовой деятельности. Для нашего исследования особую значимость представляют экономический, органистический и гуманистический подходы к проблеме стимулирования персонала. Проанализируем их более подробно.

Экономический подход (Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Форд, Анри Файоль).

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:¹

• обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

• соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

• достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

• обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл. 1.2 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 1.2

Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода¹

Условия

эффективности

Особые затруднения

Четкая задача для исполнения

Сложность адаптации к меняющимся условиям

Среда достаточно стабильна

Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)

Производство одного и того же продукта

Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)

Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано

Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

Как видно из таблицы 1.2, основными условиями эффективности в рамках экономического подхода являются следующие:

• четкая задача для исполнения;

• среда достаточно стабильна;

• производство одного и того же продукта;

• человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.

Проанализируем следующий подход к стимулированию – органистический.

Органический подход (Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор).

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.²

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации Абрахама Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности¹

Доминирующая потребность

Деятельность по управлению персоналом

Самоактуализация

Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.
Превращение работы в главное средство самовыражения служащих

Самоуважение

Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность

Социальные потребности

Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям

Потребность в безопасности

Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда

Физиологические потребности

Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Как видно из таблицы 1.3, доминирующими потребностями личности являются следующие:

• самоактуализация;

• самоуважение;

• социальные потребности;

• потребность в безопасности;

• физиологические потребности.

Условиями эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода являются следующие:

• подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;

• улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей;

• взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений;

• выделение различных подсистем организации;

• учет естественных возможностей в процессе инновации;

• повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.¹

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (см. табл. 1.4).

Таблица 1.4

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры¹

Характеристика системы ценностей

(степень их выраженности)

Адаптивность Консерватизм

Сильная Сильный

Умеренная Умеренный

Слабая Слабый

Сильная Слабый

Слабая Сильный

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В Приложении 2 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Вывод.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Итак, в заключение анализа научных подходов к стимулированию трудовой деятельности можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. В связи с этим разрабатываются новые технологии стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система, особенности которой будут рассмотрены в нашем исследовании.

1.2 Грейдовая система как новая технолология стимулирования персонала

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной.¹

Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Итак, рассмотрим ее подробнее.

Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Система грейдов является более продвинутой модификацией «тарифной сетки». Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.²

Количество типов сотрудников зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации (особенно она высока в ФПГ, где под одной крышей собраны абсолютно разные компании). Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров.

Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов сотрудников принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций.

К наиболее ярким характеристикам системы грейдов относится возможность подчиненного получать зарплату более высокую, чем его руководитель. Это происходит тогда, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.

Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных «специальностей». Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу.

Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его главное достоинство – возможность перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в денежный эквивалент.

В настоящее время наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения – тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.

Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании.

После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.

Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли.¹

На этом внедрение системы грейдинга не заканчивается. Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны определенным образом позиционировать свою компанию, то есть решить, будет ли зарплата в организации средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.

С учетом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется «вилка» – минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда сотрудника и прочих факторов.

Принципы грейдинга с успехом могут применяться и в системе премирования, а также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации.

Грейдирование преследует следующие цели:¹

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала компании;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы,  а именно:²

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 – 1,5 года на разработку и внедрение).

Перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей:

1) знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания):

профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;

сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;

навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50%.

При стандартизированной системе сотрудники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.

Цели создания системы грейдов могут быть разными, но обычно включают в себя:

• установку сетки оплаты;

• управление бюджетом оплаты труда;

• признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании;

• признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании;

основания для развития сотрудника.

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.¹

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.¹

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Таблица 1.5

Критерии грейдинга²

Критерий

Грейдинг должностей

Грейдинг работников

Что оценивается

Ценность должности для компании

Ценность конкретного работника для компании

Критерии оценки

Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.

Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.

Компании, для которых рекомендуется такой подход

Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции.

Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.

Результат

Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.

Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.

Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система

“ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group).

Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

Таким образом, как видно из таблицы, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).

Персональные:

• вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;

• ценность сотрудника для компании;

• уровень его ответственности;

• наличие необходимых для его должности компетенций.

Организационные:

• размер, структура и тип компании;

• ее финансовое положение;

• этап развития компании;

• политика управления персоналом;

• корпоративная культура.

Внешние:

• ситуация на рынке в отрасли;

• юридические нормы;

• востребованность определенных специальностей на рынке труда;

• регион работы компании.

Рассмотрим три группы факторов, по которым можно проанализировать большинство должностей.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основные составляющие:

• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

• управленческие навыки (планирование, организация, контроль и оценка);

• коммуникационные навыки (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

• способности к аналитическому мышлению;

• способности к творчеству.

Третья группа – уровень ответственности. Включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

• пределы его деятельности в целом;

• уровень воздействия на работу компании.

Каждый фактор подразделен на «уровни сложности», которым присваивают баллы в зависимости от степени их проявления. Например, первый уровень – 5 баллов, второй – 10, третий – 15. «Шаг» между всеми ними должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку и какое число грейдов намерены внедрить. Так, некоторые организации использовали до 20 уровней; в крупных компаниях обычно 10–12 уровней, в небольших – 5–7. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, который может время от времени меняться: многие каждый год обсуждают и устанавливают новые уровни зарплаты. Но сама система грейдинга при этом остается прежней.

Создание системы грейдов может быть актуально как для крупных предприятий, так и для небольших организаций. Каждый из этих проектов имеет свою специфику, которую важно учитывать.

Таблица 1.6

Особенности грейдов в зависимости от уровня бизнеса¹

Грейды для среднего и крупного предприятия

Грейды для небольшого предприятия

Критерии оценки должностей обобщенные и формальные: образование, опыт, подчиненность и самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и др.

Критерии оценки должностей личные и специализированные: профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, личностные характеристики и др.

К оценке должностей привлекается широкая группа экспертов, затрагиваются интересы различных групп

Работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами

Из-за большого количества элементов и взаимосвязей сложно поддерживать систему в актуальном состоянии

Компактность системы дает возможность достаточно легко поддерживать ее актуальность

Для перемещения по грейдам нужно разработать дополнительно систему оценки для каждой должности

Система оценки для перемещения по грейдам строится на основе этих же критериев (см. 1 строку)

Важно также учитывать, что существуют факторы, повышающие риски внедрения системы грейдов:

• уровень оплаты одной из групп специалистов на рынке нестабилен;

• решение о внедрении грейдов принято с целью уменьшения расходов на оплату труда;

• грейды разрабатываются только для постоянной части оклада, не касаясь переменной;

• генеральный директор убежден, что для части сотрудников в оплате неизбежен индивидуальный подход;

• финансовый директор предприятия оспаривает полномочия службы персонала.

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста — например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати).

Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом — по нисходящей — остальные, менее необходимые.

Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше.

Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок — отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, — явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность — значительно большую. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ.¹

Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация — пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Внедрение грейдинга также, кроме плюсов, сопряжено с решением множества проблем. Так, многие специалисты считают, что многим компаниям грейдинг не нужен, расходы на внедрение в этом случае получатся не только не маленькими, но и не оправданными. Представителям малого или среднего бизнеса иногда имеет смысл внедрять более простую систему. Классический грейдинг, то есть оценка должностных обязанностей, не очень подходит для компаний, работающих в инновационных и научно-исследовательских отраслях. В их число входят различные НИИ, консалтинговые компании, учреждения здравоохранения и так далее. Для них удобнее системы, по которым зарплата зависит от профессиональных навыков и компетенции сотрудников, а не от их обязанностей. В компаниях, где численность персонала невысока, лучше применять более простые методы, например метод ранжирования должностей.

Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя в компании, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному сотруднику волевым решением начальника. Кроме того, на многих российских предприятиях есть свои собственные системы оценки должностей, которые тоже можно называть альтернативными.

Вывод по 1 главе.

В России монетарная мотивация персонала по-прежнему остается наиболее востребованной и действенной. В условиях перегретого рынка труда в столицах, высоких требований к компенсационным пакетам работодатель вынужден четко дифференцировать соискателей по уровню претензий и иметь весомые аргументы для предоставления сотрудникам адекватных должностей в структуре своего бизнеса.

Грейдинг сопровождает механизм оценки, который позволит классифицировать сотрудников и распределить их по грейдам. Это попытка определить реальную ценность каждого конкретного участка работы в деятельности компании. От степени ценности и будет зависеть вознаграждение сотрудника. Данная процедура требует системности, регулярности проведения и прозрачности: работающие в компании должны четко понимать, для чего и каким образом будут использованы результаты оценки. Ее методы каждая организация определяет сама.

Методы грейдинга:

Метод классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Главный недостаток метода: высокая доля субъективности при оценке.

Метод балльной оценки. Определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. Однако подсчет часто оказывается слишком трудоемким.

Метод ранжирования. Ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Применяется в основном в небольших организациях.

Метод компонентного анализа. Предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. Главная проблема: для использования этого метода необходимо иметь объективные сравнительные данные.

Глава 2. Анализ системы мотивации на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

2.1 Краткая характеристика ГУП ВОП «Вокзал – Авто» и анализ существующей системы мотивации

Данное исследование стимулирования персонала основывается на материалах преддиломной практики в Государственном унитарном предприятии «Волгоградское областное предприятие «Вокзал – Авто».

ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, уставной капитал 20000 тысяч рублей, численность 161 человек. Основной вид деятельности – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям. ГУП ВОП «Вокзал – Авто» является посредником между ПАТП (пассажирскими авто транспортными предприятиями), ИП (индивидуальными перевозчиками) и пассажирами.

Основным источником прибыли является процентное отчисление от объема продаж билетов междугороднего и пригородного сообщения. А так же заключение договоров на медецинское и техническое обслуживание индивидуальных перевозчиков. Доли экспорта нет, земельные участки в собственности есть :

- при центроальном автовокзале ул. Балонина № 11 – 7820м², при АВ «Южный», при Камышенской АС 741 м², при Ленинской АС 800 м². Нет наименование объектов интелектуальной собственности. Заёмных средств у предприятия не было, и в настоящий момент нет. Просроченной задолженности по платежам в бюджеты всех уровней нет.

Финансовая отчётность ведётся в соответствии с нормативными документами, действующими на территории России. Рыночной оценки активов не производилось. ГУП ВОП «Вокзал – Авто» ценные бумаги не выпускает. Объектов культурно-бытового и жилищно-коммунального хозяйства на балансе предприятия нет.

ГУП ВОП «Вокзал – Авто» не учавствует в финансово-промышленных группах и капитале других предприятий.

Индивидуальное задание на преддипломную практику заключалось в изучении нормативно-правовой базы организации по стимулированию персонала, анализе материалов бухгалтерской отчетности по стимулированию, разработке инструментария для проведения исследования и рекомендациях и предложениях по стимулирванию персонала ГУП ВОП «Вокзал – Авто».

Структуру ГУП ВОП «Вокзал – Авто» можно представить в виде схемы:

ГУП ВОП

«Вокзал – Авто»

Центральный Автовокзал г.Волгограда

Автостанция «Южная» г.Волгоград

Другие автостанции Волгоградской области

Контрольно-ревизионная служба

Бухгалтерия

Кадровый отдел

Отдел перевозок

Центральная диспетчерская служба

Отдел технического контроля

Рис. 2.1. Структура управления ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

Структура Центрального автовокзала имеет следующий вид:

Начальник ЦАВ

Кассиры

Технический персонал

Обслуживающий персонал

Служба администраторов

Диспетчерская служба

Рис. 2.2. Структура управления Центрального автовокзала

В соответствии с действующим законодательством предприятие из чистой прибыли, остающейся в его распоряжении (после уплаты налогов, иных обязательных платежей и отчисления в бюджет Волгоградской области обязательной части прибыли) образовало следующие фонды:

• социальный фонд в размере 30 %, средства которого используются на решение вопросов укрепления здоровья и улучшения условий труда работников, предприятия, в том числе на профилактику производственного травматизма и профессиональных заболеваний. За 3 года размер этого фонда, согласно бухгалтерской отчётности, вырос на 15 тысяч рублей, т.е почти на месячную заработную плату руководителя организации;

• фонд материального поощрения работников предприятия в размере 25 %, средства которого используются на материальное поощрение работников предприятия. Этот фонд за 3 года увеличился на 1 тысячу рублей, следовательно можно сказать, что материальное стимулирование на данном предприятии не действует вообще;

• фонд развития производства в размере 40 %, средства которого используются на развитие производства (внедрение новых технологий и т.п.), вырос на 20 тысяч рублей. За счет этого фонда была произведена полная замена старой техники на новую, были приобретены камеры слежения, мониторы для информирования пассажиров. Эти действия можно рассматривать как моральное стимулирование, так как были улучшены условия труда, но без достаточной доли материального поощрения они бессмысленны.

В ГУП ВОП «Вокзал – Авто»существует проблема дублирования функций, когда одна и та же обязанность закреплена сразу за несколькими сотрудниками, но в случае возникновения проблемы или конфликтной ситуации ответственность не всегда несёт стариший по смене. Многие функции уже не актуальны и давно не выполняются но те не менее они прописанны в инструкциях.

Анализ должностных инструкций показал множественные пробелы в обязанностях. Некоторые обязанности не закреплены ни за какой должностью и их выполняет администатор или диспетчер в свободное от работы время, а чаще всего в ущерб своим прямым обязанностям.

Работодатель осуществляет оплату труда работников согласно действующего на предприятии штатного расписания, в соответствии с их профессией, занимаемой должностью, но не, менее минимального размера оплаты труда. Штатным расписанием определены оклады и сдельные расценки (в % от выручки). Работодатель осуществляет оплату труда работников на основе личного трудового вклада работника и не ограничивает индивидуальную заработную плату максимальным размером. Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые на предприятии.

Для стимулирования эффективной работы на предприятии действует следующая система премирования и надбавок:

1. по итогам хозяйственной деятельности за квартал согласно положения о премировании работников ГУП «ВОП «Вокзал-Авто», согласованного с профсоюзным комитетом.

2. единовременная надбавка к отпуску.

Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств (прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах между отдельными категориями персонала предприятия.

Для обеспечения своевременной выплаты работникам заработной платы, а так же предусмотренных законодательством, коллективным договором гарантированных и компенсационных выплат, на предприятии создается резервный фонд, который за последние 3 года увеличился на 5 тысяч рублей.

На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель (ГУП «ВОП «Вокзал-Авто»):

• оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;

• заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;

• оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи (приложение);

• профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в коллективе чествование юбиляров, ветеранов войны и труда, поздравления с праздниками, днями рождения и др.

За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения:

а) объявление благодарности,

6) выдача премии,

в) награждение ценным подарком,

г) представление к званию лучшего по профессии и др.

Поощрения объявляются в приказе директора по предприятию и доводятся до сведения всего коллектива. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание материального и морального стимулирования труда. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социальной сферы (приобретение санаторно-курортных путевок для работников и их детей и т.п.).

За особые трудовые заслуги работники по решению директора предприятия представляются в соответствующие государственные органы к награждению медалями, орденами, к присвоению почетных званий «Лучшего по профессии», «Ветеран труда» и т.п.

За нарушение трудовой дисциплины - виновное неисполнение (ненадлежащее исполнение) работником своих трудовых обязанностей или нарушение установленных правил трудового распорядка, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание,

2) выговор,

3) увольнение.

4) лишение квартальной премии.

Из этого следует, что материальное стимулирование на данном предприятии очень слабо выражено, так как все надбавки, премии, дополнительные выплаты жестко привязаны к окладу, который в свою очередь не велик. Премии и надбавки так же жёстко ограничены, независимо от количества и качества проделанной работы премия никогда не превышала 1,5 оклада.

Данные действия со стороны руководства предприятия понижают желание работать лучше других, полностью исчезает элемент состязательности, поскольку разница в премии лучших работников и отстающих сотрудников составляет максимум 500 рублей.

Нематериальное стимулирование по итогам исследования тоже не несет на себе должных функций, потому, что из года в год одни и те же люди награждаюсь почётными грамотами, получают дополнительные выплаты и санаторно-курортные путевки. Награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением. Система стимулирования не прозрачна и не понятна большинству сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто», а, следовательно, растет недоверие к руководству и их действиям, падает моральный настрой коллектива и производительность труда.

При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.

Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Волгоградской академии государственной службы было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто».

Для этого была составлена анкета из 24 вопросов, приведенная в Приложении 3.

50-ти сотрудникам ГУП ВОП «Вокзал – Авто» нужно было взять в кружок тот вариант ответа, который соответствует их мнению или дописать свой вариант ответа.

Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS. Расшифрока ответов на анкету приведена в Приложении 4.

Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, настроение большинства сотрудников (16 %) зависит от удовлетворенности работой, также 10 % ответили на этот вопрос скорее да, чем нет.

Существующую мотивацию труда в организации перспективной не считают большинство опрошенных (13 %), при этом половина сотрудников, участвующих в опросе, затруднилась ответить на этот вопрос (26 %).

На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации, большинство опрошенных выбрали ответ «сделать более понятной и прозрачной систему награждения» - 18 %, далее идет ответ «учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов» - 16 %.

Большинство опрошенных считают, что система мотивации труда в организации за последнее время стала несколько хуже – 15 %, также 12 % считают, что она не изменилась.

Большинство сотрудников (13 %) больше всего хотят бы добиться на работе льгот, связанных с работой, а 12 % - покоя и возможности ни во что не вмешиваться.

По мнению сотрудников, на трудовую активность больше всего влияют следующие факторы: меры административного воздействия и элемент состязательности (по 11 %), третьим по степени важности был признан фактор морального стимулирования (9 %).

Удовлетворенность своим материальным положением сотрудники оценили крайне низко: денег хватает лишь на основные продукты и одежду (16 %), треть опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (15 %),

По сравнению с окружением сотрудники ГУП ВОП «Вокзал – Авто» оцкенили свое материальное положение как «лучше» - 19 %, хуже – 18%, а 13 % оценили, что их материальное положение выглядит «также».

Самыми важными в работе стимулами были названы: «льготные путевки», «более удобный график работы» (по 9 %), затем по степени важности идут такие факторы, как уважение коллег, бесплатные обеды и доплаты за сверхурочную работу (по 7%).

Свои дальнейшие трудовые планы с работой в организации связывают большинство сотрудников (15 %), но в то же время на этот вопрос 10 % ответили «нет».

Собираются работать до пенсии в организации подавляющее большинство опрошенных – 17 %.

Главным условием, при котором бы хотели продолжить работу в этой организации, сотрудники назвали «если будет повышена заработная плата» - 25 %, а это половина из всех опрошенных.

Считают, что возраст не влияет на карьеру в нашей организации почти половина сотрудников – 22 %.

Среди важнейших факторов, кторые влияют на систему мотивации в организации, были названы следующие: высшее образование (13 %), отсутствие жалоб клиентов (12 %), стаж работы на предприятии (10 %).

При ответе на вопрос «интересует ли вас деятельность администрации вашей организации по изменению системы мотивации», мнения сотрудников разделились следующим образом: скорее интересует, чем нет (13 %), очень интересует и скорее не интересует (по 12 %).

Свою информированность о системе мотивации в организации сотрудники оценили невысоко: совсем ничего не знаю (18 %), имею некоторые представления (18 %), знаю все, что необходимо знать (10 %).

Считают, что чаще всего мотивируют сотрудников организации моральными методами – 19 %, материальными методами – 13 %, другими – 18 %.

Сотрудники ГУП ВОП «Вокзал – Авто» считают, что система мотивации труда в организации ничьих интересов не учитывает – 10 %, затруднились ответить на этот вопрос – 10 %, собственных интересов администрации – 8 %. Это обусловлено и тем фактором, что существующий профсоюз не выполнят свою миссию, скорее это орган, подконтрольный дирекции ГУП ВОП «Вокзал – Авто», а не защищающий интересы работников. При распределении материальных и не материальных благ профсоюз ориентрируется не на трудовые качества работника а на близость к руководству.

Также данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Средний возраст работников составляет 40-45 лет. Ротация кадров на предприятии не производится, крайне редки увольнения, есть сотрудники пенсионного возраста, что очень плохо сказывается на качестве и скорости обслуживания пассажиров.

На основе проведённого исследования по Центральному автовокзалу можно сделать следующий вывод:

Система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение. В должностных инструкциях необходимо более полно описать права и обязанности каждого сотрудника, уровень его ответственности и соподчиненность.

Грейдовая система помогла бы решить многие из этих задач, ведь к данной проблеме лучше подходить комплексно.

2.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

На основании проведенного исследования видно, что система мотивации и стумулирования на предприятии нуждается в инновациях. Так, на предприятии существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Грейдовая система позволяет определить, какие факторы  для предприятия наиболее важны и какие должности. Так как предприятие занимается организацией транспортно-эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям, мы установим следующие важнейшие факторы и коэффициент важности этих факторов для предприятия:

Таблица 2.1

Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия

Коэффициент важности

знания и навыки работника

0,6

способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию

1,1

умение находить выход из сложных ситуаций

0,9

…

 

После этого устанавливается степень присущности избранных факторов для каждой должности. Например, из расчета 5 степеней по 50 баллов за степень.

Допустим, для специалиста отдела перевозок:

Таблица 2.2

Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия

Степень присущности фактора

знания и навыки

4 степень

(50х4=200 баллов)

способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию

5 степень

(50х5=250 баллов)

умение находить выход из сложных ситуаций

5 степень

(50х5=250 баллов)

…

 

Грейдовый балл специалиста отдела перевозок определяется путем умножения присвоенного балла (степени) на коэффициент важности для предприятия. Т.е.:

0,6х200+1,1х250+0,9х250=620 баллов.

Так определяется грейдовый балл для каждой должности. Это балл, отражающий потребность должности для предприятия.

Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов).

Допустим,

1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры.

2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, Служба администраторов, завхоз, сотрудники диспетчерской службы, и др.

3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков.

4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие программисты, специалисты контрольно-ревизионной службы, главный бухгалтер предприятия.

5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Допустим, следующим образом.

Таблица 2.3

«Вилка» окладов по системе грейдов

Грейд

Вилка окладов, руб.

1-й грейд

от 3000 до 5000

2-й грейд

от 5000 до 8000

 

3-й грейд

от 7000 до 15000

4-й грейд

от 12000 до 25000

5-й грейд

от 25000 до 50000

Так, зарплата ставится в зависимость от потребностей ГУП ВОП «Вокзал – Авто» в тех или иных качествах и свойствах работников. При этом текучка в первом грейде из-за низкой зарплаты не страшна компании. Ведь в этом грейде собраны те должности, которые не сильно важны для компании.  Зато важные должности есть возможность правильно «вычислить», определить и беречь.

Человеку важно дать возможность увеличивать свою зарплату. Поэтому грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (начиная со второго) квалификации. Условно говоря,  А, В, С или категории 1,2,3 по которым в рамках одного грейда растет зарплата. Человек устраивается на работу. Его должность относится ко второму грейду. Ему назначается категория 1(А) и низший оклад этого грейда. Через год он сдает аттестацию и получает категорию 2 (В), оклад повышается и т.д.  

Таблица 2.4

Внутригрейдовая квалификации

Грейд

Вилка окладов, руб.

Категории

Оклады, руб.

3-й грейд

от 7000 до 15000

Катег. 1

7000

Катег. 2

11000

Катег. 3

15000

4-й грейд

от 12000 до 25000

Катег. 1

12000

Катег. 2

18000

Катег. 3

25000

Так, работник ГУП ВОП «Вокзал – Авто» может работать долгое время и совершенствовать свою квалификацию, качество работы, ибо он рассчитывает на реальность повышения оклада. И работает, пока есть куда двигаться. Главное регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах одного грейда растет до тех пор и границ, пока это выгодно предприятию.

Основные юридические задачи, которые возникнут при внедрении такой системы:

-   урегулировать и грамотно, в соответствии с требованиями Трудового кодекса, описать грейдовую систему в Положении об оплате труда и премировании,

-   разработать и внедрить систему аттестации работников.

Для внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» прежде всего, необходимо провести аттестацию сотрудников.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.¹

У процедуры проведения аттестации ГУП ВОП «Вокзал – Авто» есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить» коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство руководителей и специалистов ГУП ВОП «Вокзал – Авто» справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Проведение аттестации в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволит:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

• провести диагностику персонала;

• выявить «болевые точки»;

• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации для внедрения системы грейдов;

• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

1. ЦЕЛЬ (для организации для внедрения системы грейдов с целью оптимизации системы заработной платы).

2. КТО проводит (директор ГУП ВОП «Вокзал – Авто», непосредственный руководитель аттестуемого, Представитель службы персонала).

3. КОГО оценивают (все сотрудники ГУП ВОП «Вокзал – Авто»).

4. КРИТЕРИИ, СТАНДАРТЫ («вилка» грейдов).

5. ВЫБОР МЕТОДА (письменное анкетирование по специальности).

6. ПОДГОТОВКА.

7. ПРОВЕДЕНИЕ.

8. АНАЛИЗ.

Аттестация персонала ГУП ВОП «Вокзал – Авто» будет нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;

• выявление потенциала;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них предприятие;

• развитие карьеры сотрудников;

• личное развитие;

• корректировка планов организации;

• информация для планирования человеческих ресурсов.

2. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всего предприятия и выявлением рабочих проблем.

В ходе аттестации работника необходимо оценивать:

• прошлую деятельность;

• достижение результатов;

• потребность в обучении;

• выявление рабочих проблем;

• улучшение деятельности.

Аттестацию персонала в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» будет проводить комиссия, в ее составе будут:

1. Непосредственный руководитель (начальник аттестуемого сотрудника).

2. Вышестоящий руководитель (начальник ГУП ВОП «Вокзал – Авто»).

3. Представитель службы персонала.

Данный состав отвечает целям проведения аттестации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто» (внедрение системы грейдов), а также позволяет непосредственному руководителю получить наилучшее представление о работе и работнике и получение обратной связи.

Участие вышестоящего руководителя позволит сравнить деятельность разных подразделений. Также работникам представится возможность пообщаться с вышестоящим руководством.

Преимущества такой аттестации заключаются в небольших затратах. Отсутствие субъективизма оценки (как при аттестации одним руководителем).

При проведении аттестации в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» должен применяться следующий комплексный подход. Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя: выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач.

В ГУП ВОП «Вокзал – Авто» четко определены должностные обязанности - ясно, с чем сравнивать, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Аттестация должна пройти быстро и объективно. Важно помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности, например, на знание стандартов обслуживания клиентов, особенности пассажирских и грузовых перевозок и т.д.

Также возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности.

В ГУП ВОП «Вокзал – Авто» можно использовать систему Томаса.

Система Томаса — это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата. Система Томаса относится к тестовой оценке персонала, но ее можно рассматривать шире, чем простой тест.

Система Томаса включает в себя три базовых инструмента: профильный анализ личности, профильный анализ должности и анализ команды.

Профильный  Анализ  Личности – это отчет, дающий приблизительную информацию об основных поведенческих характеристиках кандидата на должность. На основании анкеты ПАЛ система Томаса предложит ряд отчетов, характеризующих данную личность по таким критериям, как потенциал человека, потребность в обучении, сильные стороны и ограничения, а также предоставит информацию, как данным человеком управлять, как мотивировать его и так далее.

Профильный Анализ Должности – это отчет, включающий в себя описание должности с точки зрения поведенческих характеристик. Система Томаса также может сравнить, насколько описание должности совпадает с описанием личности человека, и предположить возможное соответствие или его отсутствие.

Система Анализа Команды дает возможность за несколько часов сделать  приблизительный анализ существующей команды и описать ее с точки зрения  ролевого участия и  вклада в общее дело  каждого из ее членов. Руководители также могут составить портрет идеальной культуры команды и сравнить ее с уже существующей подобранной командой. Этот отчет расскажет об ограничениях и сильных сторонах команды. Каждый  из участников заполняет все ту же анкету ПАЛ. Менеджер, делая аудит команды с помощью  системы Томаса сидя за компьютером, может  добавлять и удалять людей из команды в  компьютерной программе, при этом отчет и описание команды меняется. На данный момент этот отчет существует только на английском и некоторых других европейских языках. На русский язык   переведено три отчета – ПАЛ, ПАД и карьерный гид.

Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

В результате можно:

• сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

• при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

• при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

• избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволит получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

Разработка мини-экзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Важно при проведении аттестации отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Методы оценки:

1. Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

2. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

3. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

4. Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации.

Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов).

Расчеты затрат на проведение аттестации представлены в таблице.

Таблица 2.5

Этапы

дней

часов

Кол-во занятых человек

Человеко-часов

Сумма, руб.

Подготовка аттестации

5

40

2

80

4 640

Проведение аттестации

9

72

3

216

12 528

Обработка результатов

5

40

2

80

4 640

Итого на подготовку и проведение аттестации

 

 

 

376

21 808

Затраты на бланки

 

 

 

 

5 000

Итого затраты на аттестацию

 

 

 

 

26 808

Расчет стоимости 1 человеко-часа:

Базой для расчета стоимости 1 человеко-часа является средняя заработная плата работников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»:

30 000/20/12 = 125 руб./час

Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Когда окончательное решение будет принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Дальнейшая разработка предложений по разработке системы грейдов на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» опирается на данные проводимых аттестаций персонала, а также оценки квалификации кадров.

Итак, сделаем вывод.

На предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Был рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ГУП ВОП «Вокзал – Авто»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации.

Зарплата ставится в зависимость от потребностей ГУП ВОП «Вокзал – Авто» в тех или иных качествах и свойствах работников.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из проведенных расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Вывод по 2 главе.

Объект исследования ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, основной вид деятельности которого – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям.

Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Волгоградской академии государственной службы было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто». Для этого была составлена анкета из 24 вопросов. Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS.

Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, система мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

На предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Заключение

Анализ теоретико-методологических основ проблемы стимулирования персонала организации, а также содержания и специфики функционирования современного предприятия на примере ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволяет сделать ряд важных обобщений как теоретического, так и прикладного характера.

Основные теоретико-методологические выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

3. В сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Построение эффективной системы мотивации персонала – залог успеха любого предприятия в конкурентной борьбе на рынке. Прежде всего, для построения эффективной систем мотивации следует иметь необходимую информацию. Ведь для того чтобы действие имело эффект, оно должно быть целенаправленным. Пытаясь мотивировать людей исходя из своего видения ситуации, руководитель действует по стандарту «я знаю, чего вы хотите». Довольно часто это срабатывает. Против повышения зарплаты никто обычно не возражает. Но, к сожалению, на этом этапе пока не все руководители могут похвастаться мотивационным пакетом, разработанным исходя из потребностей конкретной организации. Мотивационный пакет предприятия — это ряд мер, направленных на увеличение влияния мотивирующих факторов и снижение влияния демотивирующих.

5. Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими — факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита.

6. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Основные практические рекомендации:

1. При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.

2. Данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Средний возраст работников составляет 40-45 лет. Ротация кадров на предприятии не производится, крайне редки увольнения, есть сотрудники пенсионного возраста, что очень плохо сказывается на качестве и скорости обслуживания пассажиров.

3. На основе проведённого исследования по Центральному автовокзалу можно сделать вывод, что система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

4. Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены. В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение.

5. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала. Грейдовая система позволяет определить, какие факторы  для предприятия наиболее важны и какие должности. Все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов на компанию

1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры.

2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, Служба администраторов, завхоз, сотрудники диспетчерской службы, и др.

3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков.

4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие программисты, специалисты контрольно-ревизионной службы, главный бухгалтер предприятия.

5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (обычно начиная со второго) квалификации.

Список литературы:

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов. //Управление персоналом. - 2002. - №10.

2. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. //Управление персоналом. – 2004. - № 4. – С. 21

3. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? //Консультант, № 3, 2005.- С. 63

4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с.

5. Батурина О. Методы изучения мотивации сотрудников. //Кадровый менеджмент. № 3/16, апрель 2004. – С. 52

6. Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2005. - №2. – С. 34

7. Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы: процессы, решения, действия. – СПб.: Питер Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004.

8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 2004. — С. 91.

10. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Альфа-Пресс, 2006.

11. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г. – с. 55-56.

12. Горбенко Е.В. Социологический анализ трудовой мотивации и удовлетворенности состоянием трудовых отношений наемных работников. - Ростов Н/Д: Наука-Пресс, 2006.

13. Горбунов Д. Управление социальным развитием корпораций. //Кадры предприятия №12. 2005

14. Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004. –с. 45-48

15. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации. //Финансовый директор, 2005. - № 8. – С. 28

16. Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных //Менеджмент и менеджер. — 2004. — №6. — С. 54-56.

17. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина. 2005.

18. Драчева В.М. Менеджмент. Уч. пос. - М.: Академия, 2004. – 288 с.

19. Дымшаков А. Мотивация проектов. //Управление персоналом, 2005. № 04.- С, 12

20. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004. – 446 с.

21. Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Гардарика, 2002, 198 с.

22. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2004.

23. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.

24. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 235 с.

25. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе. //Управление персоналом. 2000. № 6.

26. Комаров А.Г., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 391 с.

27. Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2005.

28. Корнейчук Б.В. Институциональная экономика. – М.: Гардарики, 2007

29. Корнейчук Б.В. Экономика труда. – М.: Гардарики, 2007

30. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2005. 180 с.

31. Крылова О. Управление персоналом через неформального лидера. //Кадровик, № 2, 2005. – C. 26-29.

32. Лайл М.С., Сайн М.С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М.: Hippo. 2004. – 372 с.

33. Ламанов А. Мотивации персонала в бизнесе. //Человек и труд. – 2003, № 2. – C. 62

34. Леонтьев А.Н. Психология мотивации. - М.: Педагогика, 2003.

35. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления. //Управление персоналом № 6 (83), 2003 г. – С. 22-26.

36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Март, 2004. – 224 с.

37. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. - 234 с.

38. Мотивация. Мотивы и потребности. Теории мотивации. Организационная психология. /Под ред. А.Н. Занковского – М.: Перемена, 2003.

39. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ИЦ Академия, 2003. – 528 с.

40. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005. - 368 с.

41. Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом. //Управление персоналом № 6 (83), 2005. – С. 20-21.

42. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экзамен, 2004. – С. 76.

43. Олехнович М.О. Модель побуждения к деятельности. //Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции «Ананьевские чтения – 2005»). /Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. – СПб.: Издательство СПбГУ, 2005 – С. 154-156.

44. Олехнович М.О., Бурмистров А.Н. Разработка системы нематериального стимулирования. Учебно-методическое пособие. – СПб.: Решение: учебное видео, 2006. – 126 с.

45. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. - 298 с.

46. Патрушев В.Д., Бессокирная Т.П. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой. //Социологические исследования. 2004. №4. -С. 121-143.

47. Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2006.

48. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 399 с.

49. Рокецкий А.Л. Экономические настроения в массовом сознании российского общества. //Вестник Социологического центра РАГС Социология власти. № 2, 2005.

50. Рудавина Е.Р. Корпоративное страхование как элемент системы мотивации персонала. //Кадры предприятия №12. 2005. – С. 62

51. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – Вершина, 2006.

52. Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2006.

53. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 28.

54. Скитяева И. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? //Управление компанией. №12. 2005. – С. 32

55. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: издательство журнала Управление персоналом, 2005. – 277 с.

56. Терещенко Н.Н., Титова Е.В. Современные подходы к оценке материального стимулирования труда работников торговли. //Проблемы современной экономики, 2007, № 2(22).

57. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы? //Управление персоналом № 6 (83), 2006. - С. 13-15.

58. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.

59. Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007.

60. http://management.com.ua/hrm/hrm066.html Как мотивировать людей

61. http://www.big.spb.ru Система мотивации в менеджменте. /Консультационно-внедренческая фирма (КВФ) Бизнес Инжиниринг Групп

62. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-1-3.shtml Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова

63. http://www.socioego.ru Двухфакторная теория мотивации Герцберга. /Исследовательский центр SocioEgo. /Институт экономических преобразований и управления рынком.

64. http://www.top-personal.ru/

65. http://management.com.ua/hrm/hrm066.html Как мотивировать людей

Приложения

Приложение 1

МОТИВАЦИОННАЯ СФЕРА ЛИЧНОСТИ

Психологические факторы

Психологические условия

Психологические средства

Блоки

факторов

Системообразующие факторы

Необходимые условия

Достаточные условия

Деятельностные средства

Коммуникативные

средства

Эмоционально-чувственные средства

Гуманистический

Направленность

Активность личности

Удовлетворенность

Активная деятельность

Взаимоотношения

Удовольствие

Потребностный

Активная самостоятельность

Стимулирование познавательной потребности

Успешность

Субъективная активность

Намерения

Наслаждения

Общенческий

Отношения

Развитие мотивов

Идентификация

Диалогическое понимание

Понимание в общении

Адаптация

Аналитический

Высокая потребность в знаниях

Аналитико-синтетическая деятельность

Переживание успеха и неудач

Понимание в усвоении знаний

Речемыслительная деятельность

Интеллектуальные переживания

Эмоционально-волевой

Самореализация

Творчество

Эмоциональная удовлетворенность

Уверенность

Переживания во взаимоотношениях

Душевные волнения

Самосознания

Рефлексия

Самомотивация

Личностный смысл

Стиль самостоятельности

Саморегуляция

Самоуспокоение

Модель мотивационной сферы личности

Приложение 2

Сравнительная оценка подходов к стимулированию и мотивации

Подход

Метафора

Концепция управления персоналом

Основные задачи

управления персоналом

Экономический

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Органический

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)

Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала — углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников

Гуманистический

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации — задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

Приложение 3

Анкета.

Консалтинговый центр «Prофи», кафедра социологии управления Волгоградской академии государственной службы проводит социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников Вашей организации. Ваши ответы будут использованы только в обобщенном виде, они позволят выработать научные рекомендации для развития системы мотивации и стимулирования труда в организациях

Заполнить анкету просто, необходимо взять в кружок тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению или дописать свой вариант ответа.

Благодарим за участие в опросе.

1. Ваше настроение зависит от удовлетворённости Вашей работой?

1. да, зависит

2. нет, не зависит

3. скорее да, чем нет

4. скорее нет, чем да

5. затрудняюсь ответить

2. Считаете ли Вы существующую систему мотивации труда в Вашей организации перспективной?

1. да

2. нет

3. затрудняюсь ответить

3. Что бы Вы предложили изменить в системе мотивации в Вашей организации? (не более 3 вариантов)

1. сделать более понятной и прозрачной систему награждения грамотами и почетными значками

2. сделать более понятной и прозрачной систему премирования и материального поощрения сотрудников

3. учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении путёвок и материальном поощрении

4. необходимо поощрять новых сотрудников за добросовестный труд

5. отказаться от поощрения одних и тех же сотрудников из года в год

6. другое (напишите)_____________________________________

4. По Вашему мнению, система мотивации труда в Вашей организации за последние годы улучшилась или стала хуже?

1. значительно улучшилась

2. стала несколько лучше

3. не изменилась

4. стала несколько хуже

5. значительно ухудшилась

6. затрудняюсь ответить

5. Чего Вы больше всего хотели добиться на работе? (многовариантный)

1. материального достатка

2. уважения коллег

3. покоя и возможности ни во что не вмешиваться

4. реализации своих способностей и таланта

5. власти

6. карьерного роста

7. стать профессионалом, квалифицированным специалистом в своей области

8. принести пользу своей организации

9. льгот, связанных с моей работой

10. другое (напишите)____________________________________

6. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу и ухудшить свое материальное положение?

1. да

2. нет

3. скорее да, чем нет

4. скорее нет, чем да

5. затрудняюсь ответить

7. Оцените с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в настоящее время в баллах (соответствующую цифру обведите)

Самый низкий Самый высокий

уровень трудовой уровень трудовой

активности 1_____2_____3_____4_____5_____6_____7_____8_____9_____10 активности

8. Что на Ваш взгляд влияет на Вашу трудовую активность? (многовариантный)

1. высокая заработная плата

2. возможность профессионального роста

3. разнообразие работы

4. поощрение со стороны руководства

5. страх потерять работу

6. моральное стимулирование

7. материальное стимулирование

8. меры административного воздействия

9. трудовой настрой коллектива

10. отношение коллег к моей работе

11. элемент состязательности

12. другое (напишите)_________________________________

9. Как Вы оцениваете свое материальное положение?

1. Нет никаких материальных затруднений

2. Особых материальных затруднений нет, но не все покупки по карману

3. Денег хватает лишь на основные продукты и одежду

4. Денег не хватает на продукты, лекарства, одежду

5. Живу в крайней нужде

6. Затрудняюсь ответить

10. Оцените, пожалуйста, свое материальное положение, по сравнению с Вашим окружением.

1. намного лучше

2. лучше

3. хуже

4. намного хуже

5. также

11. Какие из перечисленных стимулов наиболее значимы для Вас в работе? (не более 3 вариантов)

1. премии

2. уважение коллег

3. бесплатные обеды

4. льготные путёвки

5. грамоты и почётные значки

6. фото на Доске почёта

7. более удобный график работы

8. возможность обучаться в вузе без ущерба для работы

9. социальные гарантии (пенсии, больничные листы, отпуск)

10. доплаты за сверхурочную работу и работу в праздничные дни

11. другое (напишите)________________________________________

12. Связаны ли Ваши дальнейшие жизненные и трудовые планы с работой в Вашей организации?

1. да

2. нет

3. может быть

4. скорее да, чем нет

5. скорее нет, чем да

6. не определился

7. затрудняюсь ответить

13. Какие жизненные и профессиональные планы Вы связываете с Вашей организацией?

1. собираюсь работать в этой организации до пенсии

2. собираюсь работать в этой организации до декретного отпуска

3. собираюсь работать в этой организации до получения диплома

4. нет, не собираюсь работать в этой организации

5. хотел бы приобрести опыт, но работать в другой организации

6. хотел бы построить карьеру в этой организации

7. ещё не решил

17. Назовите условия, при которых Вы хотели бы продолжить работу в Вашей организации?

1. если будет введена система премирования, при которой будут учитываться стаж работы, наличие высшего образования, знание компьютерной техники, соблюдение трудовой дисциплины, другие факторы хорошей качественной работы

2. если будет повышена заработная плата

3. если будет перспектива карьерного роста

4. другое (напишите)____________________________________

14. Считаете ли Вы, что в Вашей организации легче сделать карьеру молодым сотрудникам, чем сотрудникам более старшего возраста?

1. да

2. нет

3. возраст не влияет на карьеру в нашей организации

4. затрудняюсь ответить

5. другое (напишите)__________________________________

15. Какие факторы, на Ваш взгляд, должны влиять на систему мотивации в Вашей организации? (не более 3 вариантов)

1. стаж работы на предприятии

2. высшее образование

3. знание компьютерной техники

4. отсутствие жалоб клиентов

5. соблюдение трудовой дисциплины и отсутствие взысканий

6. наличие знаков отличия (Знак почётного работника, почётная грамота)

7. затрудняюсь ответить

8. другое (напишите)______________________________________

16. Интересует ли Вас деятельность администрации Вашей организации по изменению системы мотивации?

1. Очень интересует

2. Скорее интересует, чем нет

3. Скорее не интересует

4. Совсем не интересует

5. Затрудняюсь ответить

17. Как Вы оцениваете Вашу информированность (знания) о системе мотивации в Вашей организации?

6. Знаю все, что необходимо знать

7. Имею некоторое представление

8. Совсем ничего не знаю

9. Затрудняюсь ответить

18. По Вашему мнению, как чаще всего мотивируют сотрудников Вашей организации?

1. материальными методами (премии, надбавки, и т.д.)

2. моральными методами (благодарность, похвала, удобный график работы и т.д.)

4. административными методами (приказы, почетные грамоты и т.д.)

5. другое (напишите)_____________________________________

19. Как Вы считаете, на удовлетворение чьих интересов, в наибольшей степени, направлена система мотивации труда в Вашей организации?

1. Всех сотрудников

2. Рядовых сотрудников

3. Руководителей различного уровня

4. Людей, имеющих большой стаж работы в данной организации

5. Инициативных, грамотных и ценных для организации сотрудников

6. Собственных интересов администрации

7. Ничьи интересы не учитываются

8. Другие, укажите, пожалуйста ___________________________

9. Затрудняюсь ответить

20. Ваша должность_______________________________________________

21. Пол (подчеркните):

1.мужской

1. женский

22. Ваш возраст (подчеркните):

1. 18 - 25 лет;

2. 26 - 35 лет;

3. 36 - 45 лет;

4. 46 - 55 лет.

5. Свыше 55

23. Ваше образование (подчеркните):

1.среднее

2. среднее специальное;

3.незаконченное высшее;

4.высшее.

24. Ваш стаж работы:

1. общий _______________________________________________

2. в Вашей организации _____________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Приложение 4

Statistics

ваше настроение зависит от удовлетворенности вашей работой

N

Valid

50

Missing

0

ваше настроение зависит от удовлетворенности вашей работой

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

да, зависит

16

32,0

32,0

32,0

нет, не зависит

8

16,0

16,0

48,0

скорее да, чем нет

10

20,0

20,0

68,0

скорее нет, чем да

7

14,0

14,0

82,0

затрудняюсь ответить

9

18,0

18,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

считаете ли вы существующую мотивацию труда в вашей организации перспективной

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

да

11

22,0

22,0

22,0

нет

13

26,0

26,0

48,0

затрудняюсь ответить

26

52,0

52,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

сделать более понятной и прозрачной систему награждения

18

36,0

36,0

36,0

сделать более понятной и прозрачной систему премирования

3

6,0

6,0

42,0

учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении

16

32,0

32,0

74,0

необходимо поощрять новых сотрудников за добросовестный труд

5

10,0

10,0

84,0

отказаться от поощрения одних и тех же сотрудников из года в год

8

16,0

16,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

по вашему мнению, система мотивации труда в вашей организации, за последнее время улучшилась или стала хуже

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

значительно улучшилась

1

2,0

2,0

2,0

стала несколько лучше

5

10,0

10,0

12,0

не изменилась

12

24,0

24,0

36,0

стала несколько хуже

15

30,0

30,0

66,0

значительно ухудшилась

5

10,0

10,0

76,0

затрудняюсь ответить

12

24,0

24,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

чего вы больше всего хотели бы добиться на работе

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

материального достатка

11

22,0

22,0

22,0

уважения коллег

8

16,0

16,0

38,0

покоя и возможности ни во что не вмешиваться

12

24,0

24,0

62,0

власти

6

12,0

12,0

74,0

льгот, связанных с моей работой

13

26,0

26,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

испытываете ли вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу и ухудшить свое материальное положение

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

да

13

26,0

26,0

26,0

нет

13

26,0

26,0

52,0

скорее да, чем нет

10

20,0

20,0

72,0

скорее не, чем да

6

12,0

12,0

84,0

затрудняюсь ответить

8

16,0

16,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

оцените с помощью линейной шкалы уровень вашей трудовой активности в баллах

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

1

1

2,0

2,0

2,0

3

6

12,0

12,0

14,0

4

6

12,0

12,0

26,0

5

12

24,0

24,0

50,0

6

1

2,0

2,0

52,0

7

11

22,0

22,0

74,0

8

8

16,0

16,0

90,0

9

2

4,0

4,0

94,0

10

3

6,0

6,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

что на ваш взгляд влияет на вашу трудовую активность

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

поощрение со стороны руководства

6

12,0

12,0

12,0

страх потерять работу

6

12,0

12,0

24,0

моральное стимулирование

9

18,0

18,0

42,0

меры административного воздействия

11

22,0

22,0

64,0

отношение коллег к моей работе

7

14,0

14,0

78,0

элемент состязательности

11

22,0

22,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

как вы оцениваете свое материальное положение

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

нет ни каких материальных затруднений

5

10,0

10,0

10,0

особых материальных затруднений нет, но не все покупки по ка

14

28,0

28,0

38,0

денег хватает лиш на основные продукты и одежду

16

32,0

32,0

70,0

затрудняюсь ответить

15

30,0

30,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

оцените пожалуйста ваше материальное положение по сравнению с вашим окружением

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

лучше

19

38,0

38,0

38,0

хуже

18

36,0

36,0

74,0

так же

13

26,0

26,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

какие из перечисленных стимулов наиболее важны для вас в работе

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

премии

3

6,0

6,0

6,0

уважение коллег

7

14,0

14,0

20,0

бесплатные обеды

7

14,0

14,0

34,0

льготные путевки

9

18,0

18,0

52,0

грамоты и почетные значки

2

4,0

4,0

56,0

более удобный график работы

9

18,0

18,0

74,0

возможность обучаться в ВУЗе без ущерба для работы

5

10,0

10,0

84,0

социальные гарантии

1

2,0

2,0

86,0

доплаты за сверхурочную работу

7

14,0

14,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

связанны ли ваши дальнейшие трудовые планы с работой в вашей организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

да

15

30,0

30,0

30,0

нет

10

20,0

20,0

50,0

может быть

6

12,0

12,0

62,0

скорее да, чем нет

4

8,0

8,0

70,0

скорее нет, чем да

9

18,0

18,0

88,0

не определился

3

6,0

6,0

94,0

затрудняюсь ответить

3

6,0

6,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

какие жизненные и профессиональные планы ва связываете с вашей организацией

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

собираюсь работать до пенсии

17

34,0

34,0

34,0

собираюсь работать до декретного отпуска

1

2,0

2,0

36,0

собираюсь работать до получения диплома

3

6,0

6,0

42,0

нет, не собираюсь работтать в этой огранизации

6

12,0

12,0

54,0

хотел бы приобрести опыт, но работать в другой организации

10

20,0

20,0

74,0

хотел бы построить карьеру в этой оганизации

8

16,0

16,0

90,0

еще не решил

5

10,0

10,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

назовите условия, при которых вы бы хотели продолжить работу в этой организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

если будет введена система грейдов

9

18,0

18,0

18,0

если будет повышенна заработная плата

25

50,0

50,0

68,0

если будет перспектива карьерного роста

16

32,0

32,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

считаете ли вы, что в вашей организации легче сделать карьеру молодым сотрудникам, чем сотрудникам более старшего возраста

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

да

6

12,0

12,0

12,0

нет

8

16,0

16,0

28,0

возраст не влияет на карьеру в нашей организации

22

44,0

44,0

72,0

затрудняюсь ответить

14

28,0

28,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

какие факторы на ваш взгляд должны влиять на систему мотивации в вашей организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

стаж работы на предприятии

10

20,0

20,0

20,0

высшее образование

13

26,0

26,0

46,0

знание компьютерной техники

3

6,0

6,0

52,0

отсутствие жалоб клиентов

12

24,0

24,0

76,0

соблюдение трудовой дисциплины и отсутствие взысканий

4

8,0

8,0

84,0

наличие знаков отличия

4

8,0

8,0

92,0

затрудняюсь ответить

4

8,0

8,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

инетересует ли вас деятельность администрации вашей организации по изменению системы мотивации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

очень интересует

12

24,0

24,0

24,0

скорее интересует, чем нет

13

26,0

26,0

50,0

скорее не интересут

12

24,0

24,0

74,0

совсем не интересует

7

14,0

14,0

88,0

затрудняюсь ответить

6

12,0

12,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

как вы оцениваете вашу информированность о системе мотивации в вашей организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

знаю все, что необходимо знать

10

20,0

20,0

20,0

имею некоторые представления

18

36,0

36,0

56,0

совсем ничего не знаю

18

36,0

36,0

92,0

затрудняюсь ответить

4

8,0

8,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

по вашему мнению как чаще всего мотивируют сотрудников вашей организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

материальными методами

13

26,0

26,0

26,0

моральными методами

19

38,0

38,0

64,0

другое

18

36,0

36,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

как вы считаете, на удоволетворение чьих интересов, в большей степени, направлена система мотивации труда в вашей организации

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

всех сотрудников

5

10,0

10,0

10,0

рядовых сотрудников

7

14,0

14,0

24,0

руководителей всех уровней

5

10,0

10,0

34,0

людей, имеющих большой стаж работы в организации

5

10,0

10,0

44,0

собственных интересов администрации

8

16,0

16,0

60,0

ничьих интересов не учитывают

10

20,0

20,0

80,0

затрудняюсь ответить

10

20,0

20,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ваша должность

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

руководитель

6

12,0

12,0

12,0

кассовая служба

24

48,0

48,0

60,0

обслуживающий персонал

9

18,0

18,0

78,0

технический персонал

11

22,0

22,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ваш пол

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

мужской

13

26,0

26,0

26,0

женский

37

74,0

74,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ваш возраст

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

26-35

8

16,0

16,0

16,0

36-45

17

34,0

34,0

50,0

46-55

18

36,0

36,0

86,0

свыше 55

7

14,0

14,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ваше образование

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

среднее специальное

14

28,0

28,0

28,0

незаконченное высшее

9

18,0

18,0

46,0

высшее

27

54,0

54,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ваш стаж работы

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

1-5

2

4,0

4,0

4,0

6-10

16

32,0

32,0

36,0

10-15

19

38,0

38,0

74,0

16-20

10

20,0

20,0

94,0

свыше 20

3

6,0

6,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

1^ Олехнович М.О. Модель побуждения к деятельности. //Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции «Ананьевские чтения – 2005»). /Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. – СПб.: Издательство СПбГУ, 2005 – С. 154-156.

2^ Рокецкий А.Л. Экономические настроения в массовом сознании российского общества. //Вестник Социологического центра РАГС Социология власти. № 2, 2005.

1^ Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 28.

1^ Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 62

1^ Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы: процессы, решения, действия. – СПб.: Питер Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004.

2^ Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004. –с. 45-48

2^ Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 68

3^ Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 58

1^ Корнейчук Б.В. Экономика труда. – М.: Гардарики, 2007. – С. 55

1^ Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом. //Управление персоналом № 6 (83), 2005. – С. 20-21.

2^ Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 63

1^ Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина. 2005. – С. 43

1^ Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных //Менеджмент и менеджер. — 2004. — №6. — С. 54-56.

2^ Корнейчук Б.В. Экономика труда. – М.: Гардарики, 2007. – С. 66

1^ Корнейчук Б.В. Институциональная экономика. – М.: Гардарики, 2007. – С. 41

1^ Корнейчук Б.В. Институциональная экономика. – М.: Гардарики, 2007. – С. 46

2^ Источник: http://www.big.spb.ru Система мотивации в менеджменте. /Консультационно-внедренческая фирма (КВФ) Бизнес Инжиниринг Групп

1^ Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 28.

1^ Олехнович М.О., Бурмистров А.Н. Разработка системы нематериального стимулирования. Учебно-методическое пособие. – СПб.: Решение: учебное видео, 2006. – С. 84

1^ Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. – М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 74

1^ Стародетская О. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? //http://www.podborkadrov.ru/

2^ Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007. – С. 23

1^ Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г. – с. 55-56.

1^ Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? //Кадровый менеджмент, 2006, № 4.

2^ Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007. – С. 62

1^ Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007. – С. 68

1^ Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г. – с. 55-56.

2^ Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? //Кадровый менеджмент, 2006, № 4.

1^ Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007. – С. 74

1^ Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2006. – С. 69

1^ Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – С. 41