Основные показатели оценки и повышение

конкурентоспособности полиграфических предприятий в

современных условиях

Понятие конкуренции является фундаментальным в экономической теории рыночных отношений. Конкуренция проявляется на всех уровнях рыночной экономики - от предприятия до мировой экономической системы.

Термин «конкуренция» («concurrentia», лат.), означает «столкновение», «состязание». Толкование понятия конкуренции в экономической науке прошло несколько стадий.

Классической экономической теории был характерен поведенческий подход. В частности, А. Смит понимал сущность конкуренции как совокупность взаимонезависимых попыток различных продавцов установить контроль на рынке. Следовательно, акцент делался на таком поведении предприятий, которое характеризовалось соперничеством за более выгодные условия покупки или продажи товаров. При этом основным объектом конкурентной борьбы считались цены.

Поведенческая трактовка конкуренции была характерна и для неоклассической политической экономии. Однако неоклассики связывали конкуренцию с борьбой за «редкие» экономические блага.

Наряду с поведенческой трактовкой начиная с конца XIX в. в экономическую теорию стала проникать другая, структурная концепция конкуренции, занявшая впоследствии первое место. Среди ее авторов были Ф. Эджуорт, Л. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлин. Позиции этих ученых в современной западной экономической науке настолько сильны, что сам термин «конкуренция» в наше время чаще всего используется именно в структурном понимании. Рынок называется конкурентным, когда число фирм, продающих однородный продукт, настолько велико и доля конкретной фирмы на рынке настолько мала, что ни одна фирма не может существенно повлиять на цену товара путем изменения объема продаж.

Таким образом, при структурном подходе акцент смещается с самой борьбы фирм друг с другом на анализ структуры рынка, тех условий, которые господствуют на нем. Как подчеркивает Л.Ю. Юданов, «в центре внимания оказывается не соперничество фирм в установлении цены, не выяснения того, кто и почему победил, а установление факта принципиальной возможности (или невозможности) влияния фирмы на общий уровень цен на рынке. Если такое воздействие невозможно, то речь идет о рынке совершенной конкуренции, в противном случае - об одной из разновидностей конкуренции несовершенной».

Такое понимание конкуренции значительно отличается от ее определения в классической теории, не проводившей различия между конкуренцией и соперничеством. Классики, говоря о конкуренции, имели в виду лишь совершенную конкуренции, рамках которой взаимозависимость продавцов настолько мала, что ею можно пренебречь.

Позднее спектр рыночных структур, анализируемых экономистами, был расширен, и появилась необходимость в четком разграничении понятий «конкуренция» и «соперничество». В современном понимании термин «соперничество» относится к поведению рыночных агентов, направленному на завоевание лидирующего положения на рынке и используется для характеристики сферы деятельности предпринимателей, а не для качественной характеристики строения рынка. Термин «конкуренция», в свою очередь, используется для характеристики модели, структуры рынка.

Кроме поведенческой и структурной трактовки конкуренции, в экономической теории существует функциональный подход к конкуренции, который связан с именем австрийского экономиста Й. Шумнетера. В своей теории экономического развития он определял конкуренцию как борьбу старого технологического уклада с новым. По мнению Шумнетера, задача предпринимателя - осуществлять реализацию нововведений, вытесняя с рынка те фирмы, которые выпускают не пользующх -юся спросом продукцию.

Другой австрийский экономист - Ф. Фон Хайек рассматривал конкуренцию еще шире, понимая ее как «процедуру открытия». По его мнению, предпринимателю важно, ориентируясь на изменение цен на ресурсы, понять, в каком направлении нужно действовать, какие ресурсы и в каком количестве использовать, какую продукцию производить.

Конкуренция - это важнейший фактор рыночной экономики, отражающий соперничество производителей и потребителей за наиболее благоприятные условия покупки и продажи. Соперничают между собой товары, работы и услуги, представленные на рынках и их производители - фирмы, отрасли, страны. Поэтому для большинства предприятий основной задачей их функционирования становится обеспечение конкурентоспособности, адаптируемости к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности является концентрация производства, которая позволяет своевременно обновлять производственно-технический потенциал предприятия, снижать издержки производства, повышать производительность труда, качества конечной продукции (работ, услуг), сокращать сроки ее изготовления.

На крупных высокотехнологичных производствах происходит интенсивный процесс обновления ассортимента выпускаемой продукции. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них. На крупных предприятиях осуществляется принцип повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

Следовательно, все более актуальной задачей на данный момент перед каждым предприятием является исследование его технико-организационного уровня, а также развитие внешнеэкономических связей предприятия, анализ его природоохранной деятельности и уровень социального развития коллектива.

Многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технико-организационных и управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий персонала в обозримом периоде.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во- вторых, на не уклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу ставится задачи объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность работников целям развития. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии реализации стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у отдельных работников выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии осуществления стратегии.

Рассмотрим понятие «конкурентоспособность предприятия».

Основными показателями для оценки конкурентоспособности полиграфических предприятий являются: удельный вес работ по полиграфическому исполнению печатной продукции; средняя договорная стоимость оказания работ; рентабельность капитала предприятия; рентабельность продаж; материалоотдача; зарплатоотдача; прибыль на 1 рубль затрат; уровень использования производственной мощности предприятия; среднегодовая выработка одного работающего и многие другие.

Наряду с уже предложенными целесообразно применять нижеследующие показатели оценки технико-организационного уровня развития производства:

1. Продолжительность технологического цикла (Т_техн). Ддя полиграфических предприятий он рассчитывается по формуле

Т_техн.=Т_доп.+Т_печ.+Т_брош.,

где Т_техн - продолжительность технологического цикла изготовления продукции, дн.; Т_доп.- время пребывания заказа на допечатной стадии обработки; Т_печ.- время, необходимое для печати заказа; Т_брош. - время на послепечатную обработку заказа (брошюровочно-переплетные и отделочные процессы).

При этом если продолжительность технологического цикла уменьшается, то предприятие может выполнять работы в более короткие сроки. Но данный показатель довольно трудно рассчитать, т.к. не вся продукция полиграфических предприятий проходит все три стадии. Например, постеры проходят стадию допечатной подготовки и печати, а выпуск книг включает в себя допечатную подготовку, печать и послепечатную обработку (фальцовку, подбор тетрадей, ниткошвейное скрепление блоков и вставку готовых блоков в переплетные крышки).

2. Доля оборудования, срок службы которого не превышает 5 лет (d_до5). Он может быть рассчитан по следующей формуле:

d_до5 =,

где W_до5 - количество единиц оборудования, срок службы которого до 5 лет; W_общ - общее количество установленного оборудования.

При прочих равных условиях конкурентоспособность будет прямо пропорциональна данному показателю.

К этой группе показателей целесообразно отнести и долю продукции, изготовленной на цифровых печатных машинах (d_циф):

d_циф=,

где Q_циф - стоимость продукции, изготовленной на цифровых печатных машинах; Q_общ - стоимость общего выпуска продукции на предприятии.

Сюда же включается такой показатель, как удельный вес машин технологии СTP для вывода печатных форм (данный способ не подразумевает изготовления фотоформ для дальнейшего получения печатных форм) и рассчитывается он по формуле:

d_стр=,

где N_стр - общее количество форм, выпущенных при помощи технологии СТР; N_общ - общее количество форм, произведенных на предприятии.

3. Удельный вес прогрессивных технологических способов изготовления продукции (d_прог):

d_прог=,

где N_прог - выпуск продукции прогрессивными технологическими способами;

N_общ - общий выпуск продукции на предприятии.

Чем выше данный коэффициент, тем более конкурентоспособно предприятием по сравнению с конкурентами.

4. Показатель качества выпускаемой продукции (k_{кач.прод}) - Он характеризуется отношением выпущенной продукции в пределах допустимых норм качества ко всей выпущенной продукции на предприятии:

k_{кач.прод}=

где Q_нор - общее количество продукции, выпущенное в пределах норм предприятия; Q_общ - общий выпуск продукции.

5. Средний коэффициент квалификации сотрудников предприятия (k^ср_кв), который указывает на компетентность сотрудников, выполняющих полиграфические работы:

k^ср_кв =

где ri - разряд сотрудников на предприятии; Рi - количество человек по данному разряду; n - количество разрядов на предприятии.

Соответственно, чем выше средний коэффициент квалификации сотрудников на предприятии, тем более конкурентоспособно предприятие, значит, здесь мы наблюдаем прямую зависимость показателей.

6. Коэффициент постоянства кадров определяется по формуле (k_{пост.кадр})^:

k_{пост.кадр}=

где Р_{весь год} - численность сотрудников, отработавших на предприятии в течение года; Р_спис - среднесписочная численность сотрудников предприятия.

7. Показатель внешнеэкономической деятельности предприятия, который определяется как число договоров и соглашений с зарубежными партнерами на производственное и научно-техническое сотрудничество (N_дог).

Таким образом, с помощью предложенных показателей можно оценить уровень конкурентоспособности полиграфических предприятий и определить направления ее повышения.

Рассмотрим состояние конкуренции на рынке отрасли печати.

Рост спроса на полиграфические услуги в последние десятилетия обусловил количественный рост отрасли печати, которая на данный момент представлена более чем шестью тысячами предприятий. На рынке присутствуют как крупные издательско-полиграфические комплексы, так и малые предприятия с небольшими объемами производства и узкой специализацией.

Рассматривая рынок полиграфических работ, можно отметить наличие всех тех проблем, которые присутствуют на общероссийском рынке. Назовем эти негативные тенденции:

• государственное регулирование и экономическая политика несистемны и подвержены влиянию текущих политических интересов различных органов власти, политических партий и социальных групп. Все это создает большой уровень неопределенности и оказывает дезорганизующее воздействие на внутрифирменные процессы;

• финансовые рынки развиты слабо и неэффективны. Рынок ценных бумаг не отражает реальной стоимости предприятий. Не существует финансовых инструментов, доходность которых можно было бы взять за точку отсчета при определении ставки дисконтирования. В результате отсутствует один из важных индикаторов - рыночная стоимость предприятия;

• на товарных рынках условиях конкуренции не равны. В результате товарные рынки подают предприятиям искаженные сигналы и подталкивают их к стратегически ошибочным действиям. Ресурсы предприятий часто направляются на закрепление неравенства положения предприятий на рынке;

• в силу высокого уровня коррупции, несовершенства законодательной среды, информационной закрытости рынок корпоративного контроля не является цивилизованным. Многие процессы на этом рынке ведут не к росту стоимости предприятия, а к его разрушению, что объясняется часто имеющим место превалированием личных мотивов в процедурах захватов и слияний бизнеса;

• рыночные институты развиты слабо и не могут выполнять роль крупных инвесторов бизнеса;

• предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджмент. Противоречия между акционерами, их борьба между собой не позволяют даже высокопрофессиональному менеджменту эффективно управлять предприятием.

В деятельности региональных полиграфических предприятий присутствует существенный недостаток, связанный с физическим и моральным износом полиграфического оборудования - до 70 - 80% на отдельных предприятиях. На многих предприятиях отсутствуют ролевые офсетные машины для печати газетно-журналь-ной и книжной продукции, исключающие процесс фальцовки, что обусловливает тенденцию снижения заказов со стороны региональных издающих организаций.

В достижении долгосрочной конкурентоспособности полиграфические предприятия сталкиваются со следующими проблемами:

• отсутствие четко очерченных стратегических целей и ориентация на крат-косрочные результаты;

• неэффективный менеджмент: невысокое качество принимаемых управленческих решений (в силу отсутствия информации, нарушения технологической дисциплины и др.);

• недостаточное знание тенденций отраслевого и регионального рынков;

—невысокий уровень технического и технологического развития предприятий;

—неэффективное управление издержками производства.

В целом, можно утверждать, что ситуация, сложившаяся в настоящее время на отраслевых рынках, требует интенсивных управленческих воздействий как для выживания предприятия, так и для успешного развития в долгосрочной перспективе.

Анализ функционирования полиграфических предприятий позволяет сформулировать следующие рекомендации.

Полиграфическим предприятиям следует акцентировать внимание, в первую очередь, на разработке стратегических приоритетов развития. С этой целью можно предложить следующий алгоритм разработки конкурентной стратегии .

1. Разработка миссии предприятия и системы целей.

2. Стратегический анализ внешней среды с целью диагностики позиции полиграфического предприятия на отраслевом рынке.

PEST-анализ - оценка экономической, технологической и социо-политической макросреды функционирования предприятия.

Отраслевой анализ. Данный анализ позволяет составить «портрет* отрасли по следующим характеристикам:

—рынок, размер, емкость, скорость роста рынка, жизненный цикл отрасли, количество потребителей (издающих организаций, рекламных агентств и др.); степень дифференциации работ;

—масштаб конкуренции: количество фирм-конкурентов, их размер и степень концентрации;

• уровень интеграции в отрасли: технологические цепочки, предпринимательские сети;

• научно-технический прогресс: технологические изменения, темпы разработки инноваций;

• движущие силы изменений в отрасли: инновации (продуктовые, технологические, маркетинговые); изменение характера спроса; уровень дифференциации товара на рынке; неопределенность и риск в бизнесе.

Конкурентный анализ - модель «пяти сил» М. Портера. Сущность данной модели заключается в следующем: чем выше давление рыночных сил, тем меньше у предприятия возможность увеличить цену и прибыль. Основными рыночными силами, влияющими на предприятие, являются:

а) потребители, которые представляют угрозу давления на цены, объем и качество продукции в следующих ситуациях: крупные заказчики работают на совершенном конкурентном рынке (который представлен большим числом малых предприятий) и выбирают полиграфическую базу по критерию минимума цены, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

б) поставщики. С их стороны наиболее опасной является угроза поднятия цены на материалы в случаях, когда отсутствуют заменители сырья или нет альтернативных вариантов работы на рынке расходных материалов;

в) отраслевая конкуренция, структура которой зависит от степени консолидации предприятий на рынке.

г) потенциальные конкуренты, конкурентная сила которых зависит от высоты барьеров входа на рынок, к которым относятся: приверженность заказчиков к торговой марке; технологическое преимущество; экономия на масштабе производства, низкие издержки и, как следствие, невысокие цены;

д) товары-заменители. Они ограничивают уровень цен и прибыльность бизнеса. Этот факт требует от предприятия постоянного мониторинга направлений научно-технического прогресса как в области техники и технологии, так и в области замещающих полиграфических продуктов.

SWOT-анализ - оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия, определяемых его ресурсным потенциалом. Экспертная диагностика и управленческое обследование микросреды предприятия позволяют выделить ключевые факторы успеха, показать инвестиционную привлекательность бизнеса и построить сценарии развития в долгосрочной перспективе.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на конкурентоспособность полиграфического предприятия:

• на макроуровне: финансовая, кредитно-денежная, инвестиционная, налоговая, таможенная, протекционистская политика; уровень развития НТП;

• на мезоуровне: интенсивность роста полиграфической индустрии; рынок расходных материалов, емкость рынка и его структура, доля импорта полиграфической продукции, материалов и оборудования; ведущие фирмы отрасли и их конкурентная позиция; смежные и поддерживающие отрасли и отраслевые кластеры;

—на микроуровне: технические (оборудование, технология, качество выполняемых работ); ресурсные (новые материалы); управленческие (организационная структура, уровень квалификации персонала и система мотивации труда); структурные (специализация и концентрация производства); рыночные (доступ к рынку ресурсов, темпы роста отрасли, сила конкуренции на рынке, качество спроса) и др. факторы.

Диагностика стратегической позиции региональных предприятий на рынке позволяет выделить следующие ключевые факторы конкурентного успеха:

• тучно-техническое превосходство: прогрессивный технический базис и технологические нововведения; широта ассортимента и инновационность; гибкость производственного менеджмента; обладание трудно имитируемыми ресурсами;

• организация производства, труда и управления: построение системы качества продукции, оптимальное использование производственных мощностей: квалифицированная рабочая сила; низкие издержки на технологическую подготовку производства;

• маркетинговая программа: партнерские отношения, предпринимательские сети и стратегические альянсы; оригинальный дизайн и упаковка; иромо-акции, реклама и PR; бренд, имидж и репутация;

• финансовая стратегия: финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность; управление структурой капитала; реальными и портфельными инвестициями.

3.Определение стратегии конкуренции. В соответствии с теоретическими концепциями выделяют следующие стратегии конкуренции:

• «лидерство в минимизации издержек производства». Целью данной стратегии является увеличение доли рынка за счет привлекательных, более низких, чем у конкурента, цен. Предприятие должно иметь достаточные производственные мощности и работать на массовом рынке стандартной продукции;

• «специализация в производстве уникальной продукции» предполагает удовлетворение особых потребностей покупателей на дифференцированном рынке и получение премиальной цены за уникальную ценность товара. Данная стратегия может быть достигнута за счет прогрессивной технологии, уникальных материалов: высокого качества и широкого ассортимента выполняемых работ; исключительного обслуживания; имиджа, бренда и репутации;

• «оптимальные издержки». Стратегия наилучшей стоимости привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования - она позволяет создать оптимальную ценность для заказчика, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации;

• «фокусирование на сегменте рынка» предполагает сосредоточение внимания предприятия на небольшой целевой группе, конкретной номенклатуре выпускаемой продукции и на определенном географическом рынке. Данная стратегия целесообразна, когда на уровне рынка из-за высокой интенсивности конкуренции резкое увеличение объема продаж не представляется возможным, а на уровне предприятия нет достаточно мощных ресурсов для больших капиталовложений. Наиболее показательным примером данной стратегии может быть поведение рекламно-полиграфических фирм, которые могут строить свою конкурентную стратегию на небольших сегментах разных отраслевых рынков.

К настоящему времени практика предлагает вариант развития, способный нейтрализовать недостатки, связанные с малым размером полиграфических предприятий -функционирование в специализированных рыночных нишах, позволяющих сосредоточиться на тех узких сегментах, где ценятся специфические достоинства данного предприятия, например, возможность производства полноцветной продукции различного формата; многополосных газет; оперативность изготовления; невысокие цены; доставка газет заказчику и др.

В данном случае от конкуренции с крупными фирмами малый бизнес защищен небольшим размером сегмента рынка. Такая стратегия требует отказа от психологии производства стандартной продукции на массовом рынке и перехода к дифференциации и специализации, что также не представляет интереса для крупных предприятий, специализирующихся на высокотиражной продукции.

Кроме того, изменение качества спроса - ориентация на многоцветную, малотиражную продукцию, требование расширения спектра предоставляемых услуг (допечатных и отделочных и т.п.) - также диктуют в качестве рыночной стратегии переход полиграфических предприятий от массового рынка стандартной продукции к специализации, персонификации заказов, повышению качества изготовления продукции.

Французский экономист Ж.Ж. Ламбен выделяет следующие конкурентные преимущества:

— «внешние», основанные на отличительных качествах товара с точки зрения потребителя;

— «внутренние», основанные на превосходстве предприятия с позиции менеджмента (низкие издержки производства, высокое качество товара и т.п.).

Данная теория определяет клиентоориентированность предприятия и используется для формирования ключевых компетенций бизнеса.

Главным фактором глобальной конкуренции в современных условиях становится интеллектуализация труда. Интеллектуальная собственность в форме знаний, «ноу-хау», патентов, баз данных становится главным ресурсом развития, конкурентоспособности и эффективности.

Генератором и носителем этих знаний является человек. Основным содержанием труда является его умственный компонент, дающий возможность творческого осмысления складывающейся ситуации. При этом, наряду с такими особенностями работников, как профессионализм, динамизм, творчество, все более объективно вырисовывается еще одна- растущая социальная ответственность за последствия производственного процесса с точки зрения экологии труда. Рассмотрение человека в системе цивилизационно - культурных взаимосвязей показывает, что цивилизация является уровнем, ступенью развития человеческого общества в совокупности всех сторон его жизнедеятельности, характеризующегося, в свою очередь, уровнем развития духовной и материальной культуры.

Исследовав природу человеческого капитала, акцентируем внимание на следующих основных положениях.

Человеческий капитал может быть определен в системе различных измерении:

• это совокупная величина инвестиций в обучение и развитие способностей работников, которая формирует определенные компетентности характеристики (традиционное измерение);

• это потенциал сотрудников, обеспечивающий процессы развития предприятия в соответствии с вызовами внешней среды.

Человеческий капитал включает следующие компоненты:

• социальный капитал - систематизированную и собранную воедино компетентность работников;

• интеллектуальный капитал - совокупность мыслительных моделей, позволяющих осуществлять деятельность во внешней среде. Задачей предприятия является перевод компетентности из индивидуального инструментария в пространство организационной компетенции;

• инновационный капитал - способность предприятия к обновлению, выраженная в виде интеллектуальной собственности;

• моральный капитал - совокупность ценностей и норм, формирующих готовность работников добровольно, согласно собственным убеждениям, следовать этическим, поведенческим и деловым стандартам, что находит выражение в организационной культуре предприятия.

Мы трактуем человеческий капитал как фактор производства, включающий производительные и интеллектуальные возможности человека. Субъект человеческого капитала предстает в современной экономике как персонификация непосредственного труда и интеллектуальной деятельности.

Структура человеческого капитала на уровне предприятия должна включать средства на оплату стоимости рабочей силы, социальную поддержку работников, повышение квалификации персонала, формирование корпоративной культуры (рис. 1).

1

заработная плата

Человеческий

капитал

2

социальные выплаты

3

развитие потенциала

Рис. 1. Структура человеческого капитала

Можно выделить следующие особенности человеческого капитала:

• в современных условиях человеческий капитал является социальным активом предприятия, главной ценностью общества и главным фактором экономического роста;

• формирование человеческого капитала требует от самого человека и всего общества значительных затрат;

• человеческий капитал в виде навыков и способностей является определенным запасом, т.е. может быть накапливаемым;

• человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически изменять свою стоимость и амортизироваться;

• человеческий капитал отличается от физического капитала по степени ликвидности;

• человеческий капитал неотделим от его носителя - живой человеческой личности;

• независимо от источников формирования, использование человеческого капитала контролируется самим человеком.

Осознание ключевой значимости человеческих ресурсов для стратегического успеха полиграфического предприятия становится доминантой стратегического мышления, позволяющей получить синергетнческий эффект на основе интеллекта, информации и знаний.

Утверждается новый подход в управлении, согласно которому успех организации в достижении ее целей определяется не доступом к финансовым или материальным ресурсам, а умением менеджмента использовать человеческий потенциал, что обеспечивает высокую эффективность организации, ее ключевые компетенции, обеспечивающие конкурентные преимущества на рынке.

Из всех определений понятия конкуренции можно заключить, что конкуренция является наиболее эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность.

Один из главных доводов в пользу конкуренции заключается в том, что «она позволяет обойтись без «сознательного общественного контроля» и дает человеку возможность самому решать, оправдывает ли потенциальная прибыльность того или иного предприятия связанные с ним неудобства и риск.

Существование конкуренции является необходимым условием создания трудового рынка и несет службу его улучшенному развитию. Конкуренция вынуждает работников постоянно совершенствовать умение трудиться посредством усовершенствования уровня квалификации, познаний, снаряжения, что увеличивает конкурентоспособность отдельных работников, помогает усилению эффективности труда.

Чтобы обеспечить полиграфии надежное будущее, необходимо принять меры организационного, экономического и технического характера. Здесь не обойтись без тесного сотрудничества типографий с издательствами и предприятиями книжной торговли. Налаживание четкого постоянного взаимодействия по всей цепи разработки, изготовления и реализации печатной продукции даст возможность определить единую стратегию развития предприятий отрасли печати.

Таким образом, действующие полиграфические предприятия должны установить, какую роль они играют в настоящее время на рынках печатной продукции. Это должен быть анализ своих возможностей и возможностей конкурентов. Следует определить перспективные объемы потребления печатной продукции разного рода в соответствующем регионе (в настоящее время и в перспективе) и свою долю в обеспечении этой потребности. Исходя из этого разработать стратегию развития предприятия и определить затраты, в которые выливается реализация разработанной стратегии, предложить механизмы получения средств на выполнение поставленных задач, рассчитать сроки окупаемости требуемых капитальных вложений.

Список литературы

1.АзоевГ.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, тактика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2000.

2. Богомолова В.А., Никольская Э.В., Исаева ОТ. Оценка конкурентоспособности полиграфических предприятий // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. - 2002. –

№ 5.

2. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5.

3. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа// Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2.

4. Кршко И.В. Управление конкурентоспособностью полиграфического предприятия (теоретико-методологический аспект). - М.: МГУП, 2004.

5. Марголин Е. Исследования отраслевого рынка Отрасль печати - Курган-Зауралье, 1999.

6. Полиграфия России. Шаг в третье тысячелетие. - М : ИАЦ «Август пкюг» 2002.

7. Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

8. Томпсон А А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент - М Папки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

10. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. - М., 2002.

11. ФаайЛ., Рандем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / пер. сангл, М.: Альпина Паблишер, 2002.