Повышение эффективности организации управленческого труда

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..3

1. Организация управленческого труда на предприятии ………………...5

1.1. Сущность управленческой деятельности на предприятии……..5

1.2. Эффективность в менеджменте…………………………………..10

1.3. Повышение эффективности управления………………………...15

2. Организация менеджмента в ООО «Аудит»…………………………....19

2.1. Характеристика ООО «Аудит»…………………………..……...19

2.2. Организация управленческого труда в «Аудит»……………..…22

2.3. Рекомендации……………………………………………………..25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………….……………………………….27

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…….……………………………………………29

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Среди основных особенностей современного этапа развития рыночной экономики, прежде всего следует выделить то, что предприятия приобрели все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс превращается в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессиональному управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и эффективность деятельности всего предприятия.

В связи с этим тему курсовой работы можно считать особенно актуальной в настоящее время. Ее цель заключается в изучение методов повышения эффективности организации управленческого труда и анализ эффективности управления на примере ООО «Аудит».

Основными задачами курсовой работы является:

рассмотрение понятия и сущности управленческой деятельности на современном этапе;
изучение методов экономической оценки эффективности менеджмента;
анализ управленческой деятельности на основе изученного материала;
разработка методов повышения эффективности менеджмента.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Аудит», предмет исследования – организация менеджмента в Обществе.

Глава I: Организация управленческого труда на предприятии.

Сущность управленческой деятельности на предприятии

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец- это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц- коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. [ 6; 117]

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально- квалификационное (таблица 1). [ 1;58 ]

Таблица 1

Функциональное

Структурное

Вертикальное

Технологическое и профессионально- квалификационное

формирование групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента.

разделение менеджеров строится исходя из характеристик управляемого объекта: организационная структура, масштаб, сфера деятельности, отраслевая или территориальная специфика

построено на выделении трех уровней управления- низшего, среднего и высшего. К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Средний уровень- менеджеры ответственные за ход производственного процесса в подразделениях Высший уровень- это администрация предприятия

учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

Изменения в экономической и политической системах в наше стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить следующие факторы, оказывающие воздействие на людей в организации:

1. лояльность к работающим;

2. ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3. коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

5. обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

8. непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

9. умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.;

10. этика бизнеса;

11. честность и доверие к людям;

12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

13. видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;

14. качество личной работы и ее постоянное совершенствование. [ 4;78]

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. [ 8;25 ]

В основе бюрократической модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. [ 3;119 ]

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

3. главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

6. распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

7. имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. [ 4;36 ]

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Эффективность менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то руководитель должен заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории. [ 5;215 ]

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая). [ 10;171 ]

Под эффективностью менеджмента понимают, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений. Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. [ 9;52]

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем. [ 7;81 ]

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др. [11;10 ]

В первую очередь проблематика оценки эффективности менеджмента связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот. [ 12;8 ]

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов. Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д. [14]

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. [ 2;10 ]

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Группа более частных локальных критериев:

затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
затраты материальных ресурсов;
затраты финансовых ресурсов;
показатели использования основных производственных фондов;
ускорение оборачиваемости оборотных средств;
сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

увеличение доли продукции высшей категории качества;
обеспечение экологической чистоты;
выпуск продукции, необходимой обществу;
улучшение условий труда и быта работников;
ресурсоэнергосбережение и др. [ 13;21 ]

Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. [ 4;82 ]

1.3. Повышение эффективности управления

Среди методов управления определяющая роль отводится экономическим методам, так как основой процесса общественного производства являются экономические отношения.

Экономические методы управления осуществляются путём создания экономических условий, побуждающих работников и трудовые коллективы действовать в нужном направлении и добиваться решение поставленных перед ними задач в соответствии с общегосударственными, коллективными и личными интересами.

Содержание экономических методов выражается в целенаправленном воздействии на экономические интересы работников трудовых коллективов. Это предполагает использование таких инструментов как планирование, материальное стимулирование, экономический анализ, прибыль, цены, кредитование, финансирование, налоги, лизинг, штрафы, страхование, проценты за услуги, амортизационные отчисления, денежная наличность, ценные бумаги, запасы товарно-материальных ценностей, основной капитал, акционерный (уставный) капитал.

Воздействие каждого из названных экономических рычагов на управляемую систему в зависимости от уровня управления будет разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансирование, налоги, страховые платежи, и ряд других влияют косвенно, так как устанавливаются внешними по отношению к предприятию органами (федеральными, региональными и районами органами управления). Прямое воздействие на работников оказывают планирование, материальное стимулирование, экономический анализ и другие.

В новых условиях хозяйствования не снижается, а наоборот возрастает роль планирования. Планирование является центральным звеном управления, это важнейшая часть в мероприятиях по достижению целей хозяйства. При планировании производства и реализации продукции (услуг) используются самые разнообразные нормативы (нормы выработки и расценки, нормы расхода семян, кормов, топлива, цены и другие), каждый из которых, имея экономическое содержание, оказывает определённое воздействии на эффективность деятельности работников управления. Планирование нельзя полностью относить к экономическим методам управления. План – это средство административного воздействия. В настоящее время используются различные виды и формы планов: стратегические, перспективные (долгосрочные), среднесрочные, текущие и оперативные. [ 3;150 ]

Одним из наиболее действенных способов повышения эффективности менеджмента является Реинжиниринг (БПР), так как он связан с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, качество, услуги и темпы. Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компании – например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности – в десятки раз.

Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается как наиболее эффективная концепция.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. [15]

Глава II: Организация менеджмента в ООО «Аудит»

2.1.Характеристика ООО «Аудит»

Данная курсовая работа, выполняется на основе анализа управленческой деятельности Общества с ограниченной «Аудит» (ООО «Аудит»). Оно действует на рынке аудиторских услуг с 1999 года и является участником различных профессиональных объединений: Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России (ИПБ), корпоративный член; Пензенской областной аудиторской палаты, учредитель и участник; Российского общества оценщиков (РОО), корпоративный член. Общество имеет лицензию на осуществление аудиторской деятельности и различные сертификаты (членство в ИПБ, РОО и т.д.) ООО «Аудит» оказывает следующие услуги:

управленческий консалтинг;
бюджетирование;
Реорганизация предприятий;
разработка бизнес-планов и инвестиционных проектов, их экспертиза;
финансово-экономический анализ;
обязательный и инициативный аудит;
ведение, восстановление, постановка и автоматизация бухгалтерского учета;
оценка имущества, бизнеса, интеллектуальной собственности, земли, товарных знаков и т.д.;
юридические услуги;
судебное представительство по различным категориям дел.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности организации приведем данные о ее прибыли за последние четыре года: [ 16 ]

Тыс. руб. Диаграмма 1

По диаграмме видно, что прибыль Общества увеличивается с каждым годом: с 2004 по 2007 она выросла более чем в два раза. Это говорит о том, что организация не стоит на месте и постоянно развивается, подтверждением тому служат итоги за 3 квартал 2008 года.

В организации линейная организационная структура (схема 1). - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями.

Преимущества линейной структуры управления:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих,
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Директор

Схема 1

Заместитель директора

Исполнительный директор

Руководитель производственных отделов

Начальник отдела

Старший юрисконсульт

Отдел технического обеспечения

Юридический отдел

Отдел ведения и восстановления бухгалтерского учета

Отдел оценки

Аудиторский отдел

Системный администратор(1)

Помощники аудитора (6)

Аудиторы (10)

Оценщики (4)

Инспектор ОК (1)

Водитель (1)

Бухгалтеры (6)

Юрисконсульты (3)

2.2. Организация управленческого труда ООО «Аудит».

Как уже отмечалось выше, менеджер должен иметь специальные знания, которые непременно нужно использовать на практике, а так же иметь креативное мышление. Всем этим требования соответствует директор ООО «Аудит». Он обладает большим количеством знаний, которые, в первую очередь, были приобретены на практике. Свою профессиональную деятельность он начал со службы в вооруженных силах Российской Федерации, затем был переведен в налоговую полицию, где дослужившись до звания майора ушел на пенсию. В налоговой полиции, прежде всего, он приобрел знания, необходимые для управления большим коллективом единомышленников, научился находить пути даже в самых, казалось бы, безвыходных ситуациях.

Одним из подтверждений креативности мышления руководителя организации служит то, что именно он первым осознал необходимость рекламы для фирм с таким специфическим видом деятельности, как аудит, до этого ни одна региональная фирма не уделяла этому должного внимания. Начиная с 2003 года была развернута крупномасштабная рекламная компания, которая продолжается и по сей день. В нее вошли такие проекты, как: рекламные ролики на региональном телевидении и на радио, а также были выпущены рекламные буклеты и создан сайт на русском языке. Важно отметить, что к проведению рекламной акции не была привлечена ни одна фирма профессионально оказывающая услуги по рекламе, весь проект был продуман исключительно руководителем фирмы.

Изначально организация сотрудничала только с фирмами г.Пензы и Пензенской области, но постепенно перешла на межрегиональный уровень. Но и на этом руководство не намерено останавливаться, сейчас ведутся переговоры с зарубежными компаниями, с целью установления длительного сотрудничества, возможно, что вскоре организация выйдет на международный уровень. На российский рынок товаров и услуг приходит большое количество фирм, руководители которых являются иностранными гражданами и юридическими лицами, им приходится работать по правилам и законам нашей страны, для чего им непременно нужна помощь. В связи с этим сейчас также выпущен рекламный буклет и сайт фирмы на английском языке.

Существуют две хороших пословицы: «хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам» и «один в поле не воин». Если говорить об организации, то скорее здесь уместно упомянуть вторую пословицу, так как даже физически невозможно стравиться со всеми проблемами и сложностями, которые возникают в компании ежедневно. Поэтому немаловажную роль играет разделение труда менеджеров организации. В ООО «Аудит» используется вертикальное разделение, оно предполагает разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях, вводится для эффективного использования выгод централизации. Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

Анализирую эффективность менеджмента на основе данных о прибыли предприятия за предыдущие года, можно сделать вывод, что тактическая эффективность предприятия выше, чем стратегическая.

Менеджеры организации большую роль уделяют кадровой политике, постоянно повторяя, что фирма – это люди. В ООО «Аудит» работает большое количество молодежи, которые начинали свой трудовой путь, когда еще были студентами 4-5 курсов. Многие предприятия неохотно берут на работу выпускников ВУЗов, а тем более студентов, и это легко объяснимо: они еще не опытны, их нужно отпускать на сессию. Но у руководства Общества на этом счет другое мнение: молодежь более легко обучаема, они более восприимчивы ко всему новому, им легче дается овладение всеми достижениями НТП. И тем более, что у них рядом есть опытные коллеги, которые всегда помогут в затруднительной ситуации. Молодые специалисты не хотят от них отставать, появляется стимул к более быстрому профессиональному росту. Руководство всячески поддерживает их стремление продолжать обучение: оплачивает различные семинары и курсы, содействует в стремлении к поступлению в аспирантуру. В организации весьма демократичные методы управления. Каждый работник имеет право вносить предложения по совершенство своего труда, что прописано в должностной инструкции каждого работника. Которая является важным инструментом для повышения эффективности управления, так как она помогает:

поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;
точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;
регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;
распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;
формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Большую роль в управлении предприятием менеджеры также уделяю планированию. Один раз в год организуется Общее собрание учредителей, на котором подводятся итоги прошедшего года и разрабатывается стратегический план развития Общества. Исходя из стратегических планов, определяются направления и методы развития организации. А также формулируются тактические и оперативные планы.

Одним из способов повышения производительности труда в ООО «Аудит», является разработанная система материального стимулирования. Руководство очень внимательно относиться к своим сотрудникам и следит за тем, как выполняются его должностные обязанности, на сколько он инициативен, точен, увлечен своей работай, как он соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, как отзываются о работнике клиенты и т.д. На основе всех этих критериев, ежеквартально работникам выдается премия.

Также в организации созданы все условия для карьерного роста: устраиваясь на работу бухгалтерами, некоторые сотрудники, набираясь опыта, становились помощниками аудиторов, в дальнейших планах руководителей фирмы отправить их обучаться в Москву, для получения аттестата аудитора.

Но и как в любой организации, в ООО «Аудит» есть свои слабые места. Одним из основных недостатков организации, я считаю, длительные командировки, в которых работники находятся большую часть времени, сроком от месяца и более, вследствие чего работники устают как физически, так и морально. Возвращаясь из них они очень раздраженны и утомленны – их производительность труда резко падает. Не успев восстановить силы, их направляют выполнять работы по договору в другие города.

Жилищные условия, в которых находятся сотрудники во время командировки, зачастую значительно отличаются от тех, к которым они привыкли дома, что также негативно сказывается на их внутреннем состоянии.

Не смотря на то, что коллектив ООО «Аудит» небольшой (около 40 человек), в нем существуют неформальные группировки. С одной стороны, во время общения сотрудники могут поговорить, расслабиться, обменяться мнениями по поводу различных затруднительных ситуаций, а с другой, образование группировок приводит к возникновению социальных конфликтов в организации.

Площадь офисного помещения не позволяет выделить каждому сотруднику отдельное оборудованное рабочее место, что с точки зрения эргономики, также влияет на производительность труда – ведет к снижению.

2.3. Рекомендации

Но все те негативные факторы, которые существуют в организации, не являются фундаментальными: их можно устранить.

Прежде всего, нужно обратить внимание на внутреннюю атмосферу в коллективе. Для того чтобы сделать ее более разряженной необходимо давать сотрудникам время восстановить силы после длительных командировок. Что касается, неформальных группировок в коллективе, то они сами по себе не несут негативных последствий, но из-за них, как уже говорилось, могут возникать различные конфликты. Устранение этого отрицательного фактора требует особого внимания со стороны менеджеров. Одним из наиболее эффективных способов борьбы с этим негативным явлением - организация корпоративного отдыха, это могут быть различные спортивные мероприятия, проведение торжественных вечеров, совместный выезд на природу и так далее.

Так же для более эффективной работы сотрудников и повышения их производительности труда, необходимо расширить площадь офисного помещения с целью предоставления каждому сотруднику отдельного рабочего места.

В связи с тем, что организация постоянно развивается, объемы заказов увеличиваются, имеет смысл увеличение штата сотрудников.

Заключение

По результатам проделанной работы, можно сделать следующий вывод: управление может быть по-настоящему эффективным, только если в него заложены механизмы готовности к будущему развитию. Данные механизмы проявляются в различных свойствах менеджмента, его принципах, системе, механизме, технологии разработки управленческих решений. Готовность к будущему проявляется главным образом в понимании менеджером и персоналом управления тенденций, обусловленных объективными факторами и отражающими закономерные процессы развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными и экономическими изменениями. В условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему, а также с социальными аспектами функционирования фирм.

Во имя достижения поставленной цели менеджер несет ответственность за решение многих проблем.

Поддерживать отношения менеджера с окружающими людьми помогают определенные модели поведения. Во многом именно от того на сколько удачно она будет выбрана зависит успех того или иного проекта, ведь

суть работы менеджера заключается в достижении определенных целей при помощи людей. Общение как главный коммуникативный навык менеджера способствует установлению благоприятных взаимоотношений с окружающим миром.

На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия.

Умение правильно организовать рабочие процессы в организации, создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в выполнении их обязанностей наиболее эффективно и др. – все эти понятия составляют и характеризуют сущность культуры управленческого труда.